聯想“進攻+保衛”的雙拳戰略：移動端轉型拿了好牌卻未發揮功效自媒體
從美國到歐洲在至中國，聯想在四月開啟了忙碌的”全球誓師大會“。這場”回首，看經歷積累經驗；歡慶，努力一年給自己一刻放縱；規劃，為明年選方向定目標“鼓勵員工再創佳績的大會，最近幾年在聯想集團已幾成傳統。而這項傳統的大會走到了2015，又帶來了諸多的新變化，而這一切新變化的目的在于推動聯想更為快速與順利的向移動互聯網轉型。但轉型的根本之道還是離不開聯想移動端在2015年的發力以及商業模式的變革。當然擁抱新媒體的也避免不了營銷失誤的尷尬，轉型更是避不了與華為、小米的全面碰撞。
對于聯想的2014，楊元慶自己總結為：”這是里程碑式的一年。個人電腦大市在降，我們在升；平板電腦大市在增長，我們比大市漲得更快！收購摩托羅拉、IBM x86業務，我們的智能手機、x86服務器業務躍居全球第三，云服務我們擁有了4億用戶……逆勢而上，獨領風騷，是過去一年最好的概括！“
的確，翻開聯想的年度業績表，聯想在2014的表現可謂可圈可點——繼續穩坐PC市場頭把交椅，通過收購整合IBMx86業務和摩托羅拉，聯想成為全球第三大x86服務器廠商和全球第三大智能手機商場，而其茄子快傳、樂安全等應用也踏入億粉俱樂部。
有2014的上佳表現，聯想在2015年自然也為自己設立了”個人電腦業務實現7000萬臺的銷售目標，沖擊23%的市場份額；移動業務實現1.2億臺智能手機和平板的銷量，并實現盈利。企業級業務實現50億美元營業額，加倍奪回丟掉的市場份額；云服務業務實現月活用戶1個億，互聯網服務營業額同比翻番“的新財年業績目標。并提出了”保衛+進攻“雙拳戰略。保衛個人電腦業務全球份額第一的位置；進攻移動業務，積極建立新業務模式，拿下開放市場和線上市場兩個戰略要地。
相對于上述的這些業績、目標，聯想的”進攻+保衛“的雙拳戰略更為引人注目。因為其戰略背后代表的是聯想從PC巨頭奔向移動互聯網的轉型之道。
聯想向移動互聯網的轉型，不僅是最近用上了完全互聯網化的新LOGO，喊出了“Never Stand Still”（永不止步）的新口號。聯想轉變更為讓人感受深刻的一點是聯想自2014年以來對新媒體社交網絡的突然積極擁抱。
自2014年以來，柳傳志、楊元慶、劉軍等聯想高管悉數開通新浪微博。以聯想集團董事長兼CEO楊元慶為例，自其2014年10月末開通微博以來，微博數量已達到521條，日均更新微博數量達到了4條之多，可謂發聲積極。而其在微博上也一改此前在現實中的低調、儒雅形象；微博上的楊元慶已晉級為自拍達人，豎大拇指自拍照已成慶式自拍標志，而其為了杜絕審美疲勞，更向網友學習了“眨眼式、金魚嘴式、撩發式自拍姿勢，更甚拿出私房自拍”。當然這一切是為了對自家產品進行營銷。
而在北京舉行的誓師大會，更使得聯想新媒體社交的擁抱達到高潮。誓師大會上楊元慶更是對公司管理層下達了“內部高管達成共識，不問年齡，不問顏值，不要求你能做一個段子手，但需要沖到社交平臺上發聲，傾聽用戶的聲音。“五一開張迎客的命令。看著聯想對新媒體的擁抱更進一步的陣勢，儼然又一家全員公關、營銷的公司已經誕生。
的確，在移動互聯網時代，新媒體具備更快的傳播隨度，更為精準的傳播數據反饋以及更為低廉的營銷成本和全員傳播更能形成指數級的傳播影響力量。這的確有利于改變此前聯想低調形象，增加品牌、產品曝光度，但貿然的在社交平臺上全員發聲，沖鋒陷陣。可謂是一把雙刃劍，好處前面說了，而挑戰與壞處自然是大躍進式的命令指標，如何快速達到楊元慶要求的”要用好，不落后，還得創新，比競爭對手更有創意“？
并且從小米這家全員社交的鼻祖來看，雖然全員社交為小米帶去了極高的話題度，但是其員工的一些逗比諸如拍月亮，引起全火車驚嘆的逗比話語也使得小米的形象大打折扣。這必須是聯想需要謹慎的。并且聯想在此前就已經吃過了社交媒體胡亂發聲的虧。聯想移動業務掌門劉軍在對其拍照產品Vibe Shot進行微博宣傳時。稱其”具備完整的DC式工業設計，16：9全幅感光原件”就引得諸多稱其缺乏常識的吐槽。而在全員營銷之下，如何避免營銷的過猶不及，做好社交媒體傳播的平衡，對于聯想來說，非一朝一夕可以完善之事。
聯想的轉型，在表面上已經做足了功夫，也喊出了以用戶為中心，但我認為轉型的根本之道還是離不開聯想移動端在2015年的發力以及其商業模式的變革。
在移動端上，可以說聯想移動端手里握著一手好牌，擁有聯想和摩托羅拉這兩個品牌。當然這手好牌更多的來自摩托羅拉而非聯想自己的品牌。但迄今為止，聯想并沒有把這手好牌的威力發揮到最大，聯想的這兩大手機品牌并未有形成有機的互助，仍有諸多問題需要解決。
1.產品線的雙手互博。聯想雖然將摩托羅拉品牌定位于best engineered手機，將聯想品牌定位于best customer value手機；一個主攻高端，一個主打性價比。但目前為止這兩大品牌更多的是產品線的重合導致一定程度上的雙手互搏。在高端，聯想的K系列、VIBE 系列與MOTO X系列存在著諸多重合，而在低端，MOTO E由于樂橙這樣的手機存在著重合。這兩大品牌的多條手機線并未形成有機的互補。并且不可忽視的一點是MOTO 產品線中買得最好的是MOTO E系列這樣的廉價機型，而非MOTO X系列。這與MOTO 定位于高端的本意不符。
2.缺乏能夠樹立品牌的產品。除開產品線的重合互博，聯想當下最為缺乏的是一款更夠向華為Mate7那樣一款能夠樹立起高端品牌形象、引起用戶爭相購買的明星產品。而這一切的重任需要落在MOTO X身上。這需要MOTO能夠匯聚創新體驗，做出全方位超越競爭對手的產品。當下MOTO已經在設計、人性化個性化方面有所建樹。但給人的感覺總是差那么臨門一腳。總要一些地方難以讓人滿意（諸如拍照）。MOTO旗艦產品還有這大量有待進化的空間的。
3.聯想的UI系統。聯想的UI系統在四葉草初期的驚艷之后，就從來不是談資而是槽點了。雖然新推出了據稱是改動巨大的新UI系統，但是整體而言，并算不上優秀之列。而過于一款手機而已，真正決定其競爭力的和用戶粘性的，還是在于其UI系統的使用友好度上面。而且對于MOTO系列的主打原生。聯想需要做的工作也還有很多。
4.當下有一個現象雖令人費解，但值得聯想注意。在MOTO被收購之后，出現了一部分用戶對其品牌情感的快速轉變。在他們看來，MOTO已由國際品牌降級為國產品牌，其原本的高大上已不復存在，取而代之的是用戶對國產的一貫態度。這種品牌情感的快速轉變，雖然有點讓人無法理解，但此現象卻是真實存在的。這提醒聯想，在收購MOTO之后，還需要思考如何讓MOTO這個品牌保值，繼續保持其國際品牌的高端感。
而商業模式的變革，更多是指擴充線上渠道，以節省中間渠道環節成本支出。將聯想原本就擅長的供應鏈管理優勢發揮到最佳狀態。而線上渠道的擴充，要形成向小米或者華為榮耀的線上電商規模。聯想需要的努力還很多。
當然，在2015，聯想更是避不了與華為、小米的全面碰撞。在2015，爭奪全球第三頭銜、搶奪出貨量1億目標的戰爭在這三大家中將全面爆發。
在2014年，聯想、華為、小米就已經在出貨量以及全球第三的頭銜爭奪上打得不可開交。雖然最終在出貨量上聯想拔得頭籌，達到了7600萬部，但華為已緊隨其后，與之差距微弱，雖然小米被排在了末尾，但潛力依舊巨大。而在2015年，三家廠商都為自己定下了年銷量實現1億部的目標，并且均對此持樂觀態度。
但眾所周知的是，一定市場的容量相對穩定的，并且當下國內智能增長趨勢放緩的大趨勢下，但如今的行業大勢已不如從前，根據調研結果IDC的預測，2015年中國智能手機市場出貨量雖然將達到4.5億部，但同比增長僅為7.8%左右。這一增長率不僅不到2014年的19.9%的增長率的一半。國內放緩，必然需要進軍海外，這是三家的必然選擇，業務的全面碰撞將在所難免。
結語：
雖然聯想坐上了PC市場的頭把交椅，并且在PC市場具備了規模優勢和品牌效應。但隨著全球PC市場依舊的下跌不止和行業大勢的早已從PC互聯網轉移到移動互聯網。聯想自然需要快速的轉型，跳出PC端的束縛，轉移到移動互聯網，推動移動端的發展。但聯想PC端的優勢并沒能順延到移動端。雖然聯想手機出貨量在2014年達到了7600萬部的高度，但并沒有為聯想帶來品牌效應，聯想移動端幾乎沒有能夠讓人印象深刻，引起市場需求的高端機型，自然尚無一款能夠撐起品牌形象的產品。收購MOTO之后，聯想手里握著了一把好牌，但這把好牌至今還是未能將其威力發揮出來，MOTO的產品在當下也并未爆發出強勁的市場需求，并且聯想和摩托著兩大手機產品牌上的可調整空間還很大。
聯想走在了向移動互聯網轉型的正確道路之上，并且握著一手不錯的牌，其出貨量是保證，而進一步的踢開那臨門一腳，打造出一款具備進攻侵略性的明星產品，帶動整個手機端價值的高端化，仍是聯想當下的重要任務。對于聯想來說，還需要拿出其一向善于整合的經驗。當然，轉型中的聯想，也在模仿小米的成功之道，積極擁抱新媒體，做全員營銷，雖然全員營銷有著諸多優勢，但同時也是一把雙刃劍。小米利用新媒體營銷取得成功的同時，其諸多耍猴營銷也讓人厭惡、鄙視不已，對小米品牌形象更是有所損失。這值得聯想引以為鑒，對于聯想來說，如何利用新媒體社交網絡達到既傳播產品又提升品牌形象的目的，這將極為考驗聯想全員對新媒體營銷尺度的把握。
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