摩拜街電猩便利，衣二三后多抓魚創投
在這個時代，VC 到底還要不要找獨角獸？到底還要不要追求百倍回報？跳開一切，從 LP（出資人）的角度來說，我覺得還是要的。
畢竟當 LP 出資 VC 的時候，就是作為一種資產配置的方式，這部分錢本來就是冒更大風險、損失更多流動性，去追求高額回報的。
所以，VC 從人設上來說，承擔的就是追求獨角獸的責任，哪怕一時沒有看到足夠好的機會，投資行為也不該嚴重變形，除非是變形到一個新的市場和角色，我管這類叫“資管型 VC”。
也就是說，VC 要找的是能 Scalable 的創業項目，而相對的，創業公司的首要職責就是 Growth，而且是 exponential growth，指數級增長。
那么，基于這個再看 VC 要尋找什么就更清楚了，VC 就是要找增量（線上增長完了找線下機會，國內增長完了找出海機會），而增量一定是在變化中尋找，因為健全成熟的市場已經穩定，不存在指數級增長的機會。
增量背后一定是市場出現了變化，那么什么帶來變化？
第一大因素一定是技術革新，技術的改變往往能帶來劇烈的市場變化，造成所謂的 disruptive innovation（顛覆式創新），顛覆式創新的結果就是讓原本稀缺的資源（Scarcity）一夜之間變得不稀缺了，也就釋放了大量的機會。這個我們在 怎樣的創業公司才能突破重圍？那篇文章中已經講的很清楚。
在這篇文章里，我們引入一個新的概念，叫做 Friction。因為目前增量的機會幾乎耗盡，整體互聯網的發展都在向存量走，這里顛覆式創新的機會越來越少，未來更多的是“摩擦減損”帶來的市場機遇。
Friction 這個詞在物理上就是摩擦力的概念，也就是我們高中解方程中經常用的 f 這個標志。那在經濟學上 Friction 的定義是：
Market friction is anything which prevents a trade from being executed smoothly, and it might alter your decision.
市場摩擦是指任何可能妨礙一筆交易發生的因素，它會改變用戶的決策。
舉一個最簡單的例子，比如你想買一個東西，結果發現排隊太長了，就不買了。這個排隊成本，就是 Friction，它最終影響了你買與不買的決策。
再比如，你本來想從網站上下單買一個東西，結果發現還要注冊、要跳轉、要實名驗證等，就決定不買或不在這里買了，這些障礙都是 Friction。
顛覆式創新很多時候是瞬間變化的，而 Friction 的降低很多時候是循序漸進的。
2000 年左右的一波互聯網公司，比如 BAT 等是 Scarcity 變化帶來的（人們突然到了網絡上），而 2005 年左右的一波公司，比如優酷、58、去哪兒等，是 Friction 變化帶來的。
2010 年左右的一波互聯網公司，比如 TMD 等是 Scarcity 變化帶來的（人們突然具備了移動屬性），是移動互聯網革命后的直接產物，而這篇文章的標題中的公司，摩拜街電猩便利，還有衣二三和多抓魚，都不是基于技術革新突然出現的，都是 Friction 變化帶來的。
而未來，相信會有更多的類似公司，對這類公司我們都可以用 Friction 的概念來看。也就是題圖中所寫的：
Desire - Friction = Conversion Rate
我們先看共享單車。
移動支付、移動定位、地圖、無樁、電子鎖等等東西都不是突然出現的技術革新，但當這些東西的普及、覆蓋、技術成熟度等都達到了一個臨界點，ofo、摩拜就出現了。
在這個例子下，Friction 是購買成本、是使用成本、是付費便捷度、是持有成本等等。
再看共享充電寶。
基本所有的技術基礎和共享單車區別不大，但從 Friction 角度來看，有幾點不同，而正是這幾點不同，帶來了本質的區別。
首先，充電寶很便宜，購買成本很低，所以人們可以隨手購買；其次，充電寶體積很小，持有成本很低，所以人們可以隨身攜帶；最后，充電寶無法像單車一樣隨處停放，所以還多出了一個歸還成本。
也就是說，從 Friction 的角度來看，購買充電寶本身已經 Friction 很低，而共享充電寶的歸還還反過來增加了 Friction。所以共享充電寶不如共享單車的品類好。
那比較這兩種其實我們可以發現，體積大的東西才有持有成本，而有持有成本才有 Friction 可以減少，也就是才有增值點，而人們無法攜帶體積更大的東西，所以就需要這類東西自帶移動屬性，也就是類交通工具才可以。
而體積小的東西必須是人們愿意隨身攜帶的，而且購買成本或持有成本高的，才能彌補（計算 Friction 總和）。這樣的品類還有什么？
這就到了第三種公司，衣二三這類的服裝租賃。
衣服這個品類非常有意思。衣服作為一個類別，是人們每天都要穿的（也就是每個人都隨身攜帶的），但對于單件衣服來說，卻有購買成本高，使用頻次低（更換頻次高）的問題。
所以說，衣服租賃這個品類也是個好品類。
而無人貨架我們在 為什么說「按月訂購」和「無人貨架」本質上是一樣的？| 42章經 WEEKLY這篇文章里也解釋了，是在物理距離上離用戶更近，降低了用戶的距離成本，也是一種 Friction 的減少。
最后，對于多抓魚這類二手買賣公司來說，首先一手的存量巨大，給二手交易創造了基礎，降低了 Friction，其次，基礎設施足夠完善，不管是圖書信息還是物流配送條件，也都有利于人們把所有權變為使用權，最后，源于各方面的經濟發展，人們慢慢不需要購買一手的物品來增加自己的精神滿足感和安全感，而以上所有基礎都是慢慢積累的。
但哪怕有了這些點，如多抓魚的創始人貓助所說，這類生意仍然是服務重于流量。所以類似的生意都涉及到物品的清洗處理、都會讓快遞自動上門取貨等，這些行為都是在為用戶的交易成本降低 Friction。
而當 Friction 降到足夠低，就形成了貓助所說的循環經濟（她總跟我說自己做的不是二手，是循環），而循環的基礎就是單次交易耗損極低，這樣才有無線循環下去的可能。
而且貓助說，只有制造工藝成熟，壽命長但平均消費周期短的商品才適合這個行業。其實，衣服這個品類也很類似這幾條標準，只是標品化的程度不如書。
所以，選品是個大學問。
人們做完了標品做非標品，做完了一手做二手，這都是公司承擔的職責越來越多，要做更多事情降低 Friction 的行為趨勢。我相信這也是張穎所說的，公司要越做越重的根本原因之一。
如果整個市場都沒有 Friction，那其實就近似于自由競爭，沒有壁壘了。
渠道越發達，Friction 越低，競爭也就越激烈，所以現在大多數公司都打到了一起。那最理想的是，整個市場的 Friction 高，而某家公司因為自身能力去降低了 Friction。
我們之前說過，公司要掌握稀缺資源，形成護城河，那到底該如何掌握？現在我們就有一個切實可循的方法了，就是看公司能否把握把 market friction 降低的獨門秘籍（也許是自建配送，也許是供應鏈效率，也許是算法優勢等等）。
最后，在寫這篇文章的時候無意間看到了 Amazon 做的這個小硬件。每個硬件都是一個 button，點擊后就自動完成購買，可以等著送貨上門。
比如放在冰箱上的可能是一個牛奶 button，每次牛奶喝光了按一下，轉天早晨就有新的送到門口。這也是一種很有趣的降低 Friction 的方式，感覺比貨架更輕，比按月訂購更合理。不知道國內是否有類似的市場？
我相信未來幾年，更多的從降低 Friction 的角度來思考，用臨界點的慢慢積累底層商業基礎的眼光去找趨勢，有可能會發現更多的機會。
畢竟，我們暫時看不到太多底層的創新了，對不對？
來源|微信公眾號：42章經
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