01 冰火兩重天的優衣庫
2020 年，對于柳井正來說，又是一道坎。
近日，優衣庫母公司迅銷集團公布了截至 8 月底的 2020 財年全年業績。其中，公司實現凈利潤 903 億日元，同比跌 44.4%；收入為 2.01 萬億日元，同比跌 12.3%。盡管沒有出現赤字，但這是迅銷 2017 年以來首次全年業績下降。
迅銷對此表示，受新冠肺炎疫情影響，世界各地的門店在數個月期間紛紛臨時停業，顧客亦減少外出導致客流量下降，線下銷量銳減成為優衣庫業績大跌的主要原因。
截至 8 月底，優衣庫的中國門店數量達到 767 家，有媒體指出，這也是優衣庫首次超過日本本土的 764 家直營店。
可以看到，優衣庫的線下門店擴張速度依然迅猛，在 5 月底還是 745 家，到了 6 月，中國的疫情基本平息以后，優衣庫一鼓作氣，將門店網絡迅速覆蓋到更多的城市。
按照這樣的開店速度，也越來越靠近優衣庫當初要在中國開設 1000 家店與進擊下沉市場的兩個目曾經，優衣庫創始人、多次登頂日本首富的柳井正，對中國市場非常看好。他認為按照中國的人口規模水平，預計將來可在中國新開 3000 家門店，銷售額完全可以達到 2 萬億日元。
優衣庫進入中國的時間，也比其他的快時尚品牌更早，優衣庫自 2002 年 9 月就進入中國，比競爭對手 ZARA、H&M 早了整整 4 至 5 年，商業世界一直存在 " 先到者先得 " 的法則，優衣庫也吃到了不少時間紅利。
當時的優衣庫，在裝修上主打簡約風格，即通過使用純白色調搭配木紋，并將商品顏色由淺到深以漸進式進行陳列，便能給人呈現出一種干凈簡潔的感覺。
其實這樣的門店審美，放在現在依然不算獨特，但在當時大多數個體戶并不重視門店裝修的年代，風格可謂是獨樹一幟，也讓當時的消費者眼前一亮。
當然，讓優衣庫真正站穩腳跟的，還是產品。優衣庫在中國面向中產階 級的實用類服裝，優衣庫率先亮出了舒適、格調、品質等概念，彌補了當時的市場空缺。標， 畢竟，優衣庫在 2015 年 8 月底在中國只有 387 家店，5 年內數量翻了一倍。
同樣，優衣庫在全球的擴張野心也在不斷變大。
此前，迅銷集團預計將于 2021 年 8 月底前進一步擴大其全球門店網絡至 3725 間門店，其中包括日本 UNIQLO 門店 ( 包括特許經營門店 ) 813 間，海外 UNIQLO 門店 1558 間，GU 門店 445 間及全球品牌分部門店 909 間。
一面是門店繼續高調擴張，一面又是業績出現虧損的現實，一時之間，優衣庫也夾在了冰火兩重天的處境之中，但這并不是 57 歲的優衣庫第一次面對類似的困境。
02 優衣庫的三次磨難
柳井正曾在其自傳里表示：" 企業是無常的，無法永續經營的可能性很大，是因為先有了商業機會，創造出熱門產品，順利集資，因此有了企業存在的必要，一旦這些條件消失，企業可能轉瞬瓦解。"
如今銷售業績下降的優衣庫也是如此，疫情固然是原因之一，但昔日的優勢未必能夠一直利用，曾經的商品紅利也不能保證能夠一路躺贏。
回顧優衣庫在中國的發展史，也面臨過三次比較重大的磨難：
第一次磨難，是剛入中國市場的折戟。在 2003 年，優衣庫剛進入中國上海、北京，由于之前在日本主打低價形象大獲成功，優衣庫一開始也復制了日本的低價模式，不過沒想到中國的消費者并不買賬，認為低價就是廉價，代表著品質不佳，也對優衣庫這個新品牌沒有任何好感。
在優衣庫陷入經營危機的同時，柳井正及時決定扭轉優衣庫長期在日本堅守的低價形象，將服裝的價格提升并定位于中產市場，真正給人以舒適、品質之感，提升品牌層次。事實證明，優衣庫憑借著及時轉型，最終還是反敗為勝，經營情況開始好轉。
這也是優衣庫發展史上非常重要的轉型案例。后來，柳井正還將這段慘痛的經歷寫進了自己的著作《一勝九敗》里。
第二次磨難，是快時尚同行們的快速追趕。中國市場的龐大潛力，讓無數同行也趕來分一杯羹，也紛紛亮出各自的優勢如時髦、張揚等，在對手強勢的競爭下，從 2006 年起，優衣庫的領先優勢逐年縮小，2011 年，ZARA 在中國的店數正式達到 100 家，追平了優衣庫。
柳井正看到了這一切，屬于優衣庫的變革時刻又到來了。在 2013 年，創始人柳井正重新定位了優衣庫品牌，并將品牌口號改成 "LifeWear"，意為讓 " 所有人生活變得更加美好而設計的服裝 "，強調簡約高質，而且具有美學的產品。
柳井正曾說，" 我們不是賣時尚，而是賣 Style，尤其是生活方式。 我們制作服裝是為了讓人們表達對生活的態度。" 這與星巴克的 " 第三空間 " 理念某種程度上重合，這也讓優衣庫的定位更加明確，與同行之間的差異也更加明顯。
至今，優衣庫都在沿用這個理念，甚至啟發了不少新晉服裝品牌。
第三次磨難，則是優衣庫的品牌老化危機。
曾經的優衣庫，產品設計以簡約為主，另一面也意味著單調。尤其是 10 年以來，隨著不少年輕國產快時尚品牌的崛起，消費者面臨更多的選擇，對于優衣庫的經典款也會產生審美疲勞，曾經有段時間，關于優衣庫樣式老套、單一等聲音也在網上陸續出現。
為激活品牌，扭轉品牌老化危機，優衣庫一改以往傳統的產品策略和營銷模式，開始積極擁抱迎合年輕人。
如何讓款式單一的圓領 T 恤表現出時尚感？
優衣庫給出的答案是極力向潮流靠攏，做聯名。
近年來一系列明星代言、聯名款也吸引了不少年輕人。比如去年 6 月，優衣庫與藝術家 KAWS 的聯名 UT 開啟了一場瘋狂搶購的 " 名場面 "，迅速出圈成為網紅。而今，UT 系列仍在不斷更新，聯名 IP 擴展到了 " 漫威 "" 櫻桃小丸子 "" 小黃人 ""linefriends"，從 2014 年起，UT 系列產品被定義為 " 新世代 T 恤 "，也讓優衣庫擁有越來越多的年輕粉絲。
另一面則是擁抱互聯網，跟上年輕消費者的步伐。
2014 年，優衣庫開始搭建數字營銷團隊，先后在小紅書、微博等年輕人聚集的社交平臺進行自媒體運營，眾多小紅書博主們在話題下分享著自己的穿搭心得，通過這些 KOL 傳播的信息了解優衣庫產品并購買的人不在少數。
優衣庫進軍的另一個重要線上平臺則是淘寶。最初在電商平臺淘寶上線三個月后，優衣庫把當時淘寶上的所有功能、玩法都試驗了一番，選擇最適合的方式營銷，如今優衣庫天貓旗艦店的粉絲已經達到 2000 多萬，每場日常直播都吸引著近萬消費者觀看。
當然，今年的疫情，對優衣庫而言可謂又一個沖擊，但這家經歷過無數磨難的品牌，對此顯然已經有了不少應對經驗。柳井正提出：" 冠狀病毒是全球危機，但也是個轉折點。" 疫情既是一個試金石，考驗一個品牌的生命力，同時也是真正有實力的品牌化危為機的時刻。
如何化危為機？憑借的就是兩個方面，一個是內功，一個是應變。
內功指的是品牌平日的資產積累。
比如供應鏈體系，優衣庫最強勢的還要數優衣庫運用的是產銷一體化商業模式（SPA），即是一種從商品策劃、生產到零售一體化控制的銷售形式，這是能有效地將顧客和生產聯系起來的模式。從面料企劃、商品企劃、銷售計劃、生產計劃到銷售過程，這一套再循環體系中的產品周期僅有 18 周，這是中國本土的快時尚企業遠遠達不到的。
比如數字化能力。在產品上柳井正一向注重以數據為導向，他要求公司必須通過商品電子標簽，每周實時監控訂購單及庫存，并按此來進行生產，也讓優衣庫在疫情期間，雖然線下門店效益有所影響，但電商業務漲勢明顯，典型的如優衣庫日本電商收入大漲 29.3%，優衣庫國際電商收入上漲 20%。
而應變，則是品牌在面對危機時，是否能夠及時調整戰略。
比如在疫情期間，消費者對抗菌口罩需求大增，優衣庫看準需求，利用供應鏈優勢，快速推出了輕便透氣、可重復使用的 Airism 系列口罩產品。
得益于 Airism 口罩的熱銷，以及母公司迅銷集團（Fast Retailing）專門為滿足居家需求而設計的 " 寬松家居褲 "（baggy pants），憑借及時的產品調整策略，優衣庫 9 月日本同店銷售額呈兩位數增長，成為為數不多銷售業績還在增長的品牌。
03 要么重啟，要么淘汰
總的來看，不少國外快時尚品牌在這幾年過得并不好，業績都分別遭遇了不同程度的下滑，有的虧損，有的倒閉。
比如 earth music&ecology、Shimamura 等日本服裝品牌，以及美國服飾品牌 old navy 等的退場。疫情之前，美國的快時尚品牌 Forever21、英國高街服飾品牌 New Look、美國高街服飾 American Apparel 等也先后撤離中國市場。
而優衣庫在日本的勁敵 Shimamura（飾夢樂），更是徹底止住在中國的腳步。
飾夢樂是日本家喻戶曉的服裝品牌，在日本開了超過 2000 家店鋪，是日本僅次于優衣庫的第二大服飾零售商，增長勢頭一度超過優衣庫。但到了中國，就遭遇水土不服的窘境，且沒能像優衣庫一樣扭轉局面。
就連快時尚巨頭 ZARA 都沒能逃過虧損魔咒，今年上半年 ZARA 母公司 Inditex 收入大跌 37.3%，凈虧損高達 1.98 億歐元 ( 人民幣約 16 億 ) 。
可見行業之難。但依然還有無數的后來者野心勃勃，想要在這個競爭激烈的紅海市場里繼續分一杯羹。
比如這兩年異軍突起的快時尚公司 SHEIN，有外媒稱正在蠶食 Zara 和 H＆M 等更老牌的競爭對手，根據 Euromonitor 的數據，它已成為世界上最大的純在線時裝公司，以自有品牌產品的銷售額衡量。
而且 SHEIN 的特殊之處在于其是電商平臺，自己掌控銷售渠道與供應鏈，疫情提高了零售商的在線銷售量，使得類似 SHEIN、英國的 Asos 和德國的 Zalando 這樣的電商公司比 ZARA、H＆M 都更有優勢，在疫情期間 SHEIN 的官網流量和銷售額同比翻番，預計未來也將會是優衣庫的勁敵。
從 1963 年成立至今，優衣庫每次轉型的背后，都是無數艱難時刻，但正如柳井正所說，" 你承受越大的風險，你才有可能獲得越多的利益。"
來源：首席商業評論
