眼見他起高樓，眼看宴賓客，然而之后不僅沒等到它樓塌了，反而看到它在舊址上建起了另一座看似底盤更穩的新樓。

瑞幸以補貼換用戶的閃電戰打法填補了互聯網咖啡市場的空白，并獲得了國人 " 割美國韭菜請國人喝咖啡 " 的網絡 " 美譽 "，然而在大家都以為國產咖啡崛起的時候，瑞幸因財務造假被責令退市。

更讓人詫異的是，跌落神壇的瑞幸并沒有想象中那樣泯然于眾，反而不斷爆出利好的消息。

在 2020 年 12 月 17 日，瑞幸委托 " 臨時清盤人 " 向開曼法院提交的《第一份報告》中顯示，瑞幸約 63% 左右的門店已經實現了盈利，2020 年前三個季度營收分別為 5.65 億元、9.8 億元和 11.45 億元，預計瑞幸 2020 年營收規模在 38 億到 42 億之間，這個營收水平已經達到了瑞幸造假時為資本市場定下的 40 億左右的年度收入經營目標。

除此之外，瑞幸在 2021 年 1 月 18 日再次重啟加盟業務，盡管瑞幸打出了 "0 加盟費 " 的旗號，但加盟商前期投入總費用在 35-37 萬元之間，遠高于其他加盟的茶飲品牌。瑞幸進一步開拓和教育市場的野心并沒有因為退市而停下腳步。

為何退市加申請破產的瑞幸依舊 " 活 " 得這么好？瑞幸 " 起死回生 " 究竟是回光返照的假象，還是重回舞臺繼續引領中國咖啡潮流的戰前預警？

私域流量下，瑞幸的數據咖啡新零售

在 2021 年開店 1 萬家，是瑞幸曾經的目標。瑞幸之前的邏輯在于開設有別于傳統咖啡店的 " 輕小 " 型門店，降低成本將利潤反哺產品品質，用戶口口相傳從而減少獲客成本，在資本和互聯網營銷的加持下，通過擴張規模獲得市場影響力。

整體邏輯上確實可行，但瑞幸卻過于信賴其產品的競爭力，盲目擴張規模的過程中輕視了運營，盈利不符合預期，不得不以造假的方式粉飾太平。

泡沫被戳破后，瑞幸及時調整了戰略，將重心從盲目擴張轉向針對性擴張，關閉問題門店，開拓以校園和辦公樓為主的旺鋪市場，根據用戶的需求，將咖啡與茶、果飲結合，接連推出多款爆品，通過一系列的調整，提高了門店的盈利能力。瑞幸調整戰略方向的 " 指向針 " 就是大數據，自此瑞幸才算找準了自己的核心優勢，依靠數據驅動運營。

劇變之后，相比之前的盲目擴張擴充規模，瑞幸進駐校園的戰略就相對成熟很多。作為年輕人，學生群體對咖啡的接受度更高，瑞幸的價格體系和品牌形象也正好切合校園市場的巨大飲品需求，同時作為白領的主要后備軍，服務好高校學生將對瑞幸未來的發展起到助攻的作用，為此，瑞幸校園店甚至推出了學生專屬新品，為學生提供定制化服務。

通過線下門店和線上客戶端的高效配合，通過數據分析用戶的需求，從而改變自身的營銷策略，在門店選址、產品迭代等方面更好更及時的服務用戶，從傳統的 B2C 模式轉變為 C2M 模式，從單元或多元場景轉變成無限場景，用戶的滿意度越高才能更好地給與企業正反饋，這才是新零售對抗傳統零售的核心優勢，也是瑞幸能夠快速實現 63% 左右門店盈利的主要原因。

瑞幸《第一報告》中也明確顯示，擴張雖然依舊是瑞幸的發展戰略，但到 2023 年，瑞幸咖啡希望擁有的自營店也才只有 4800-6900 家，相對于之前為了迎合資本提出的 2021 年開 1 萬家門店的目標，瑞幸的步子穩健了很多，針對性擴張發展戰略將為瑞幸另起新樓提供堅實的根基。

如果說數據驅動運營的新零售模式是瑞幸的根基，那么私域流量或許會成為瑞幸的護城河。

瑞幸在燒錢式營銷走不通的情況下，不得不將策略轉向私域流量，或許是誤打誤撞，亦或是深謀遠慮，私域流量的成功在瑞幸 " 起死回生 " 上起到了絕對性助攻的作用。

瑞幸用 3 個月的時間建立起了 9100 個圍繞門店的私域用戶群，180 萬的私域用戶群體每天貢獻單量 3.5 萬杯，入群后用戶月消費頻次提高 30%，整體 MUA 提升 10% 左右，新用戶以每月 60 萬左右的速度增加。私域流量成為瑞幸咖啡第三大訂單來源渠道，超過第三方外送平臺渠道。

私域流量最大的價值并不在每日額外的訂單，而在于通過社群，瑞幸將多渠道的數據打通，通過分時段發放不同類型的優惠券的方式，對用戶進行智能化和個性化的運營管理，起到發展新用戶、激活和留存老用戶的作用。

退市后的瑞幸，缺少資本的輸血無法像之前一樣通過大額補貼換取用戶，想要穩固基本盤的同時讓店鋪盈利，必須增加新的用戶增長點來挽回流失用戶的缺口，而以社群為主的私域流量就是瑞幸的破局點。

盡管私域社群的主要營銷方式依舊是發放優惠券，但相比之前大量發放 3.8 折優惠，私域社群普遍 4.8 折的優惠力度以及限時限量發放，無疑在提高用戶積極性的同時，減少了營銷支出。

據瑞幸行業人士透漏，瑞幸在控制成本上的能力很強，算上房租人工等開銷，瑞幸門店內飲品的單杯成本大概在 9-10 元，如今已經很少出現大額優惠，購買價格普遍在 15 元左右。同時據瑞幸內部的盈虧平衡指標，單店日銷 200 杯，日流水 2600 元已經能自負盈虧。在此也不難理解，瑞幸加盟手冊的收益測算中，為何將日均 200 杯作為測算底線。

在瑞幸的測算中，以日均 500 杯的銷售額計算，加盟商的月收益能達到 5.9 萬元。盡管瑞幸的測算方式存在爭議，但單以瑞幸加盟手冊為準，加盟商前期 35 萬的投資費用并不高，而瑞幸的底氣就在于瑞幸在私域流量上的運營已經初具成效，能夠在持續為店鋪提供大量訂單的同時，提高店鋪的 MAU。

是起點還是終點？瑞幸的內憂外患

數據驅動運營的新零售將瑞幸高效、快速地 " 送 " 到用戶眼前，私域流量的運營又讓瑞幸牢牢抓住用戶，瑞幸 " 起死回生 " 后展翅高飛，繼續承接國產咖啡之光似乎只是時間的問題，但現實真的有這么樂觀嗎？

瑞幸新零售概念能否講下去的核心在于用戶群體的增長速度是否能支撐其大數據的不斷完善。企業想要擴大規模，用戶的地理位置、消費品類與頻次以及銷售金額等數據信息，需要大量新增用戶完善數據，而當下，瑞幸似乎把教育市場增長用戶的重任放在了私域流量上。

但瑞幸的私域流量并非沒有上限，瑞幸能夠在三個月的時間內 " 集結 "180 萬的私域用戶，更多的是喚醒資本砸市場時期已經點亮的用戶，他們大都享受過瑞幸第一單免費的福利，受過瑞幸咖啡的市場教育。盡管瑞幸當下私域社群也有拉新的功能，但從 0-1 的新用戶增長速度緩慢。

私域流量對于瑞幸而言，更多的是在砸錢換用戶行不通下的及時止損，而非砸錢換用戶增長模式的等效替代。同時瑞幸的私域用戶的粘性并非想象中那么高，折扣依舊是用戶入群的主要動力。瑞幸的私域群在性質上屬于銷售型社群，社群與用戶的主要連接橋梁是發放打折券，沒有了社交群的交互功能，只靠產品的影響力將用戶轉化為 " 鐵粉 " 的效率低下，且不利于用戶對品牌的認知。

入住校園確實為瑞幸用戶增長提供了新一輪的增長點，但瑞幸當下的業務主盤依舊是以白領為代表的用戶群體，教育白領市場的咖啡飲用習慣是當下瑞幸的重點，瑞幸嘗試破局的方法是重啟加盟業務。

瑞幸再次重啟加盟業務，加盟商前期投入費用達到 35 萬之高，其目的或許是為了設立門檻，吸引擁有商業資源的加盟商，和瑞幸一起共同分擔教育市場的成本和風險。

雖然對比之前的盲目擴張，瑞幸當下的擴張路線已經穩重了很多，通過咖啡與茶果飲的結合，產品吸引力也大幅度提高，但鑒于瑞幸造假遺留下的負面形象，在情勢不明朗之前，加盟商是否愿意買單依舊是個未知數。

除了自身發展局限外，制約瑞幸發展的還有咖啡界的同行們。

在瑞幸之前，無論是來勢洶洶的韓式咖啡，還是依靠星巴克崛起的連咖啡，都未成動搖星巴克在現磨咖啡界的地位，而瑞幸之前的崛起讓星巴克嗅到了危機，以 " 第三空間 " 為生的星巴克也聯合阿里積極布局外賣業務，打造 " 無限場景 "。

如果時間線撥亂，瑞幸沒有造假產生危機，星巴克這種缺少新零售基因的傳統零售咖啡想要追趕瑞幸或許會很難。但時間線不會更改，在瑞幸深受造假事件影響時，星巴克利用真空期快速發展新零售咖啡業務，穩步彌補自身數據能力的缺失，并初具成效。瑞幸未來擴張之路的阻力會更大。

除了現磨咖啡巨頭星巴克，瑞幸當下還要承接精品速溶咖啡浪潮的沖擊。

以永璞、三頓半為代表的精品速溶咖啡近幾年增長迅速，據天眼查顯示，永璞完成千萬級首輪融資后，銷售額年增長 5 倍。除了咖啡的品質升級，精品速溶咖啡的成功有很大一部分來源于其品牌文化營銷，比如永璞與 400 多個 IP 的聯名，三頓本讓用戶參與咖啡的設計與研發，其用戶對精品速溶咖啡品牌的粘性很深。

精品速溶咖啡的主要用戶群體就是白領，對瑞幸的目標用戶有很大程度上的重疊。

盡管現磨與速溶咖啡之間存在一定的鄙視鏈，瑞幸在 " 姿態 " 上比精品速溶有一定的優勢，但精品速溶咖啡 5-8 元左右的價格體系、隨時可沖泡的 " 無線場景 " 以及用戶對品牌文化的認同，都會搶奪瑞幸主體用戶。

結語：

通過內部戰略調整，從剛開始的盲目擴張到現在的針對性擴張，用數據驅動運營提高店鋪的盈利能力，" 靜下心 " 的瑞幸似乎已經找到了正確的發展道路，但 " 起死回生 " 并不代表 " 瑞 "、" 幸 " 永存。

曾經通過閃電戰打法迅速填補了互聯網咖啡市場空白的瑞幸，又該如何在當下續寫國產咖啡的新故事呢？

來源：摩根頻道