陳年不能輸，雷軍不敢輸創(chuàng)投
王陽明說，“知易行難”，所以我更愿意做互聯(lián)網(wǎng)的旁觀與評論。4月1日愚人節(jié)，凡客T恤發(fā)布會后，輿論軒然，經(jīng)久難平。有的看好凡客，當(dāng)然，質(zhì)疑與異議的亦有不少。
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)，有人說，死于B輪，也有的說，死于C輪，總之九死一生…企業(yè)說到底是個有機體，生盛老衰病死，誰都難免。看好也好，異議也罷，幾經(jīng)浮沉后，凡客并未被遺忘，大家還是記得。
有不虞之譽，有求全之毀。企業(yè)與人，皆如此。
以上是寫作此文的背景。接下來，我們還是回到主題，談?wù)劮部团c小米，談?wù)勱惸昱c雷軍——陳年不能輸，雷軍不敢輸。
小米模式濫觴于凡客，卻比凡客走得更快，更遠。事易時移，危機之后凡客又開始效仿小米。
陳年與雷軍，淵源頗深，最初的合作，是卓越。2006年卓越賣給亞馬遜，再后來改名卓越-亞馬遜，現(xiàn)在徹底成為亞馬遜中國。卓越時期，陳年與雷軍搭手，合作無間，知根知底。陳年說，卓越賣給亞馬遜時，他與雷軍都哭了，創(chuàng)業(yè)數(shù)年，辛酸累累，卓越畢竟是自己養(yǎng)大的孩子，不舍，不甘，各種情緒雜糅交織在淚里。
陳年與雷軍，也算是中國電子商務(wù)元老級人物。與卓越同期的8848早已倒下，只存在于電商史書里，當(dāng)當(dāng)?shù)惯€好，登陸美股IPO了，倘若與后起之秀淘寶、天貓相比較，卻也是讓人唏噓感懷。
賣卓越給亞馬遜，究竟算成功還是失敗？這個真不好說，關(guān)鍵看與誰比。
馬有千里之程，無人不能自往。人有凌云之志，非運不能騰達。創(chuàng)業(yè)功成，靠人事，也賴時運，評判成功與不成功，也要看比較的標準。
同樣，凡客成功與否，其實也要看怎么比，每個人心里都有桿秤。正如凡客的廣告詞，“挺住，意味著一切”…李彥宏說，百度距離破產(chǎn)只有三天，這倒不是客套說辭，因為創(chuàng)業(yè)真的難。
賣掉卓越，心有不甘。陳年也好，雷軍也罷，都是有志者，按照喬布斯的話，他們都是試圖去改變世界的人，都是stay hungry。再后來，陳年做了凡客，雷軍是天使投資人，再后來，凡客經(jīng)歷了凡客體巔峰，與此同時，雷軍開始做小米。
創(chuàng)立小米之前，雷軍做了幾年的天使投資，而天使投資前，他暫別十幾年的金山。江湖傳言，離開金山那晚，雷軍在兆龍飯店，泣不成聲。
4月1日凡客VT的發(fā)布會，像極了小米發(fā)布會，甚至此前2014年凡客吉國武襯衫發(fā)布會，亦是小米發(fā)布會的翻版，而凡客投資人，雷軍也是到場助陣——凡客小米化改造的由來可以參照科技蟹舊聞《雷軍與陳年是真愛，凡客即將“小米化”改造》。
在我看來，凡客的“小米化”改造，其實對凡客而言，其實是一次商業(yè)模式的升級。“小米化”一詞，不夠精確。凡客與小米，同宗同源，說到底，都應(yīng)歸為“商業(yè)模式創(chuàng)新”一類。只不過，小米在這方面，一度比凡客走的遠。
凡客與小米，同宗同源，它們的“商業(yè)模式創(chuàng)新”在哪？其實最簡單的分析工具，便是看兩家公司的財務(wù)報表——兩家公司，都是在一個成熟的并且完全市場化的產(chǎn)業(yè)，重構(gòu)了公司的價值鏈。
我們所熟知的，服裝也好，電子消費品也好，都是固定的財務(wù)成本結(jié)構(gòu)：營收－商品成本－運營成本＝利潤，運營成本，包括市場費用、管理成本與研發(fā)成本。傳統(tǒng)行業(yè)都是，都是高毛利、高市場費用。凡客與小米則不同。
凡客最初崛起，有賴于低毛利，與其他服裝公司60％，甚至100%毛利相比較，凡客毛利只在30％左右，甚至更低，而最關(guān)鍵的，是低市場費用——2007、2008、2009年，電商尚未長足發(fā)展時，互聯(lián)網(wǎng)廣告位極低，凡客抓住了那個時機。2010年，凡客進步巔峰期，也是極低的市場費用——凡客體，意外走紅成為現(xiàn)象級產(chǎn)品，讓凡客獲得空前的成功。
遺憾的是，2011開始的電商浪潮，互聯(lián)網(wǎng)營銷費用居高不下，凡客需要與淘寶、天貓、京東這些巨頭搶奪資源，又要與當(dāng)當(dāng)、亞馬遜這些小的電商公司競賽，市場費用居高不下，讓本該毛利偏低的電商模式，也就難以為繼。
在凡客的經(jīng)驗啟迪之下，小米另辟蹊徑，通過社會化營銷、口碑傳播，繞開了凡客與淘寶、天貓、當(dāng)當(dāng)這些電商平臺搶廣告位的尷尬。微博、微信、論壇、貼吧為載體的渠道推廣，小米依靠全員式的客服，通過米粉的口碑，徹底將市場費用壓低。
可以說，小米的成功，其實就是凡客模式的2.0。它其實是巧妙地將此前昂貴的市場費用切割出來，甚至砍掉，直接讓利給消費者，并且通過各種社會化媒介，轉(zhuǎn)化成口碑，形成勢能，帶動商業(yè)流轉(zhuǎn)。
高質(zhì)量產(chǎn)品，低毛利售價，低市場費用，三位一體，方能輪轉(zhuǎn)，缺一不可。
形象地說，凡客2.0或小米模式，就是：用戶買一部三星手機，價格的一半可能是廣告與渠道費用，而小米Note，直接以2299元接近成本價，砍掉毛利，讓利與消費者，換取口碑，獲得與廣告相等甚至更劃算的推廣。同樣的，凡客89元、59元的T恤，以極低的毛利，讓利顧客，希望形成口碑。
但是，低毛利如何賺錢？那就是規(guī)模取勝：規(guī)模化一方面上游采購價降低，把商品成本壓縮下來，下游將運營成本占比拉下來——當(dāng)然，小米與凡客的不同在于，手機芯片遵循摩爾定律，芯片價格會持續(xù)下降，有時間差異，但衣服材料棉紗等，卻只能通過規(guī)模來降低。
小米與凡客還有不同在于，手機是高度標準化的品類，一夫當(dāng)關(guān)，萬夫莫敵，但服裝卻并非如此，這是非標準化的品類，審美，因人而異。
談到凡客與小米模式，可能有些偏離主題，實際上并非如此。為什么，2013年雷軍要投資凡客？
救市凡客，原因有許多：如人情，雷軍與陳年關(guān)系好,凡客投資者也是朋友；是買賣，凡客潛力大而彼時價格低；當(dāng)然，還有人情即買賣，雷軍是凡客天使投資人要保住凡客來確保自己的投資口碑。
人情也好，買賣也罷，種種緣由之外，其實還有個更重要原因——雷軍要證明：即便在一個成熟的產(chǎn)業(yè)，商業(yè)模式的創(chuàng)新，也能顛覆過往與傳統(tǒng)。這種低毛利，低市場費用，高口碑的商業(yè)模式，是切實可行的。
換句話說，凡客與小米，是可以相互證實的。
凡客定標的對手，是日本服裝品牌優(yōu)衣庫，凡客要與優(yōu)衣庫一樣，做國民品牌，國民服裝。雷軍常說，小米要做的就是，讓所有人享受科技的樂趣，說白了就是，小米要做國民手機。
陳年的辦公桌上，曾放著優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正的傳，書名叫《一勝九敗》，優(yōu)衣庫創(chuàng)始于1963年，橫跨兩個世紀。凡客創(chuàng)辦于2007年，現(xiàn)在來看，還很年輕，多經(jīng)歷波折浮沉，未必是壞事，來日方長，路漫漫兮且修遠。
愚人節(jié)凡客VT的發(fā)布會，對于凡客而言，是一次回歸的隱喻：凡客之路，興于襯衫，成于T恤。
2007年，陳年創(chuàng)辦凡客，最先挑選的品類，是襯衫，2010年T恤讓凡客歷經(jīng)了第一次巔峰；2014年，凡客2.0再創(chuàng)業(yè)，還是選擇了襯衫作為突破口，于是2015年凡客VT的發(fā)布會，似乎是凡客重新崛起的又一次。
人生如戲，遺憾的是，它沒有彩排。創(chuàng)業(yè)也好，人生也罷，總是需要一些不甘與夢想。
若是沒有卓越委身亞馬遜時的陳年與雷軍的老淚縱橫，也就沒有凡客的創(chuàng)立；或許也就沒有了小米的創(chuàng)立，與凡客的再出發(fā)。畢竟無論陳年也好，雷軍也罷，都是財務(wù)自由的人，即便用世俗的標準判斷，他們也算功成者，大可退身。
一位朋友曾說，男人，三十歲前推動你前行的，是欲望，是荷爾蒙，是感官的刺激；三十歲之后，推動前行的，卻是內(nèi)心，是最忠誠于自己的念與想。
此時，凡客雖非絕境，卻也難回頭。
創(chuàng)業(yè)，人生，只有眼前路，沒有身后身，回頭無岸。陳年不能輸，雷軍不敢輸。
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