聯合創始人危機發生之時，CEO應該做些什么？創投
現如今，在飛速發展的互聯網行業，有很多創業公司涌入，在公司的初創期，公司的走向往往是由聯合創始人一起決定的，但公司一旦進入擴張期，CEO 與聯合創始人間則漸漸會出現資訊、成長、觀念的落差，甚至還會在創辦團隊內部發生巨大的危機，那么這個時候CEO要怎么跟聯合創始人搞好關系? 本文作者 MrJamie是“臺灣AppWorks 之初創投”創始人，聽聽他是怎么說的。
我常說在一個新創企業中，聯合創始人是非常獨特的物種。除了對內、對外代表公司精神外，他們也往往是愿意持續、無私為組織付出的少數人。
因此，一旦創辦團隊內部發生危機，有聯合創始人需要離開，無論對團隊中的其他人，乃至同仁、股東，甚至是合作伙伴，都會是非常大的撕裂傷。
以下列出常見的聯合創始人危機來源，以及建議的預防方法：
公司走向的歧見
在 0 到 1 的探索期，公司的走向往往是由聯合創始人一起決定的。但進入 1 到 100 的擴張期，一個年輕企業通常會開始有董事會、重要的供應、通路伙伴，而一個積極的創業 CEO，也會開始幫自己找優秀的 CEO Mentor 來學習。久而久之，CEO 與聯合創始人間，漸漸會出現資訊、成長、觀念的落差，也因此，對于公司未來走向的看法，常常會越來越變得分歧。
可惜 CEO 不是不會犯錯，一旦他在新資訊、新觀念的影響下做出的決策，事后證明不是對的，有時就會成為聯合創始人間怨懟的因子——你看，當初聽我的就好了。
防范這個陷阱要從根源開始，每當 CEO 有了新的資訊、成長、學習、領悟，你應該積極的與聯合創始人分享，協助他們也得到跟你類似的成長。同時間，你應該把小范圍的決策授權出去，讓他們也能繼續主導公司某一部分的走向。最后，你應該積極管理大家對決策的期望值，新創公司必須在“快”與“好”間做出平衡，因此決策求的是多數對，而不是樣樣對。
無法適應制度
0 到 1 的新創團隊求快，因此不會有太多制度。到了 1-100 階段，公司勢必要開始建立一些管理系統，好在風險與發展中間取得平衡。有些習慣了說干就干的聯合創始人，在這個地方會產生嚴重的不適應，久而久之，甚至會覺得公司背叛了創辦的初衷。要解決這個問題，除了及早發現及早輔導外，請他們參與、主導制度的設計，也是協助聯合創始人跨到另一邊的方法。
公私不分
由于聯合創始人在精神上是一人之下、眾人之上，一不小心就會陷入私德陷阱。舉例來說，單身的男性聯合創始人可能因為地位關系，特別容易受到年輕女性同仁愛慕，把持不住就演變成多角戀愛。另外，如果夫妻同在公司，甚至創辦團隊中，那也有可能出現護航，甚至是因另一半挫折而起的報復行為。要避免步入這個危機， 早早就該制定“創辦團隊憲法”，明定哪些行為是絕對不允許的。
越權管理
當公司開始有部門、部門主管，這個狀況經常容易發生。聯合創始人還是很習慣看不順眼就管，久而久之造成經理人的困擾。更有甚者，造成他們對于經理人的不信任，反而讓經理人沒有足夠的時間、空間去適應、學習。 這個問題通常是慣性使然，重點就是要打破它。所以看到這樣的行為，趕快提醒伙伴們注意就是。
無法跟上公司成長的需要
在公司快速擴張期，一個 3 人產品團隊可能在一年內成長為 30 人，而兩者之間管理上的不同，常常會讓本來擅長技術、產品，但從來沒有管理中大型團隊經驗的聯合創始人，沒有辦法跟上。回到擴張前，你應該早早去找到好的 CTO Mentor，在擴張中，經常鼓勵他在管理知識與能力上精進。擴張后，如果他真的無法適應，也比較能夠接受去尋找更有經驗的 CTO，而自己退居部門二把手、三把手的角色。
利益分配
當公司越來越成功、越賺錢、離 IPO 越近，股權與利益的問題就會越容易產生。尤其當初的股權分配如果沒有彰顯每個聯合創始人的相對價值，那嫉妒的火苗就會漸漸開始燃燒。比較好的方法當然是早 期就把這個問題解決掉，因為到了后期，你的工具會越來越有限。但也不是沒有機會修正，如果有聯合創始人離開，你可以收回他的股權來重新分配。如果有 B、C、D 輪增資，你可以跟投資人要求“期權池”(ESOP)，通過發放新的選擇權來平衡。最后，如果真的過于集中，負責任的創業 CEO，甚至會拿出自己的股權，分配給他的伙伴們。
以上。當然聯合創始人危機不只這些，但只要你堅持在征兆發生時及早面對，多數問題都是有解的。
【IT時代網、IT時代周刊編后】看了上述有關企業管理經驗的內容，你從中發現什么解決問題的共通性了么？那就是前期溝通，很多公司爆發出各種各樣的問題，歸根結底還是在于前期參與者之間沒能進行有效的溝通。當然，對于任何一家公司而言，明確的管理制度也是必不可少，這樣在公司發生越權管理等問題時，也會有章可循。
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