金融科技領域里的傳統銀行、初創公司和投資人要對創新有何了解？金融
作者：安東尼·路易斯（Antony Lewis）是一名金融機構顧問，在咨詢、銀行科技和創業領域有著豐富的行業背景。
克萊頓·克里斯坦森是哈佛商學院教授，也是《創新者的窘境》一書作者，筆者最近讀到他關于如何識別、對待顛覆性創新的觀點，因此在本文中進行了總結，希望對你能有所幫助。
在本文中，我們會談到顛覆創新、可持續創新、以及效益創新的差異化和動態趨勢。盡管它們之間彼此有關聯，但是在適宜運作模式和防御策略上還是有所不同的。最后，對于已經擁有一定市場規模的企業，初創公司，以及風險投資人，他們該如何應用創新框架，我也給出了自己的看法和理解。
什么是顛覆性創新？
在克萊頓·克里斯坦森教授的《創新者的窘境》一書里是這樣描述的：顛覆性創新使用了全新的技術和商業模式服務新客戶或低端客戶，以更低的價格，提供更實惠或更簡單的產品。
與可持續性創新（開發更好的產品）和效益創新（降低成本，讓相同的產品價格更低）不同，顛覆性創新不僅能夠拓展市場，而且還能讓現有市場變得更好。
對于已經擁有一定市場規模的企業而言，當他們專注于能為自己帶來利潤的高端客戶，導致低端客戶被“割讓”給了其它公司，那么他們就是被顛覆了。此時，需要在存量市場里尋求可盈利的機會（指標）才是一個明智且合理的管理決策。
通過維持早期優勢（比如更低的價格），并不斷優化產品，成功的顛覆者會在價值曲線上一路走高，然后從現有市場中分到一杯羹。
Uber算是一個顛覆創新者嗎？算是，也不算是
Uber vs 出租車
Uber算是一個持續創新者，因為它并沒有從出租車低端客戶起步；也沒有嘗試把普通人變成自己產品的消費者。同樣，Uber也沒有從低質量產品起步，事實上，他們提供的出租駕乘體驗比傳統出租車還要好。
Uber vs 豪華轎車
UberSELECT扮演了一個顛覆創新者的角色，因為相比于豪華轎車，UberSELECT提供的服務價格更加便宜，不僅提供了低端產品（無需提前預訂），同時為了吸引那些平時不太預訂豪華汽車的人，Uber也為他們創造出了一個全新的市場。
為什么差異性很重要？
為了應對Uber的挑戰，出租車和豪華車行業必須要找到與眾不同的解決方案。如果使用克里斯坦森教授的創新框架，出租車其實應該加大持續性創新投入，專注于改善自己的核心產品；而豪華車行業則需要反思如何開發低端用戶市場，這樣才能抵御像Uber這樣的行業挑戰者。
關于顛覆性創新的四個注意事項
1、顛覆是一個過程
通常，顛覆創新在起步時并不會引人注意，但是最后卻能成為主流（比如早期的個人電腦），但是顛覆往往需要時間，因此，已經擁有一定市場規模的企業會忽視顛覆者，直到最后發現為時已晚（比如Netflix顛覆了美國傳統影音租賃連鎖公司百視達）。
2、顛覆者構建了非常與眾不同的商業模式
已經擁有一定市場規模的企業并不理解顛覆者，他們覺得自己的核心業務或市場不會受到影響——直到顛覆者后來居上。如果一家公司被打上了“他們不構成真正的威脅，他們走的是低端路線”的標簽，那么他們其實就是顛覆者了。
3、成功的產品或公司沒有必要在意創新是否具有顛覆性
條條大路通羅馬，總有不同的路徑和策略能幫助你獲得成功。舉個例子，作為平臺服務提供商，Uber和iPhone都獲得了成功，但是Uber專注于提供一個比出租車更好的產品（持續性創新），而蘋果則專注于構建開發者生態系統（對比筆記本電腦，iPhone算是一個顛覆性創新；但對于智能手機來說，iPhone也是一種持續性創新）。
4、“顛覆或被顛覆”
已經擁有一定市場規模的企業如何應對顛覆創新者的挑戰呢？實際上，他們可以通過持續性創新不斷鞏固與核心客戶之間的關系，或者拆分出一個獨立業務，用低端產品服務低端客戶。
已經擁有一定市場規模的企業，必須認清兩個現實
1、他們的業務通常由盈利性客戶驅動，因此這些企業傾向于投資持續性創新，避開低利潤、低檔的劣質產品，而不是直接和創新挑戰者正面對抗。
2、這些企業內部流程存在禁錮性，因此很難讓個體（甚至是公司高管）去分配資源，優先嘗試顛覆性創新解決方案。
所以，對于已經擁有一定市場規模的企業而言，很少能夠有效應對外部的顛覆性創新。
創新周期
1、顛覆性創新的成功，可以給持續性創新提供資金支持，也是后者的必要條件。
2、持續性創新的成功，可以給效益創新提供資金支持，也是后者的必要條件。
3、效益創新能夠讓資金重新被投入到顛覆性創新之中，首尾相應，整個周期完成。不過在西方資本市場，由于人們總是追求短期“毛利潤率”，因此這種創新周期很少會出現。
這樣的結果就是——由于人們想要更快的投資回報，因此不會對效益創新進行大量投入，繼而無法獲得長期經濟效益，因為只有顛覆性創新才是能夠擴大市場規模的創新形式。
我的金融企業在市場已經有了一定業務規模，對于創新需要了解些什么？
傳統金融公司（銀行）一般非常善于持續性創新，比如開發復雜的新金融產品。持續性創新對于高端、高價值客戶來說是好消息，但是基本客戶也不應該被忽略。
在效益創新上，這類公司可能有所缺失，但問題是，如果現在不投入的話，未來可能會陷入到更高成本投入，也沒有足夠資金支持顛覆性創新。他們在顛覆性創新上可能也不會進行太多投入，不會為低端客戶提供服務。
谷歌就是這么做的，他們新成立了控股公司Alphabet，從其核心搜索業務中拆分出了顛覆性創新業務。到目前為止，行業分析人士 已經意識到了谷歌的創新模式，而且Alphabet公司的股價也積極反應了這種創新模式的成功。
傳統金融企業該如何應對外部威脅呢？重要的一點就是，針對不同類型的顛覆創新，要做出不同類型的回應。
第一步：識別出這些金融科技創新是什么類型。
第二步：確定這些創新究竟是威脅，還是機遇。
第三步：部署正確的應對策略。
在市場已經有了一定業務規模的金融企業需要了解一點，應對顛覆創新的威脅通常需要投入資金，這會導致內部回報率和毛利率受損，通常你可能需要等待5-10年才能看到回報，相對而言，效益創新的回報可能會更快些。
我是一家金融科技初創公司，對于創新需要了解些什么？
初創公司需要了解自己屬于什么類型的創新，同時也要明白傳統企業會如何應對自己的創新模式，并及時制定出相應的解決方案。
如果你的創新模式是持續性創新，比如針對傳統銀行客戶，你開發出了一款全新的金融產品，此時成功的關鍵在于，銀行是否能及時保護好自己的核心客戶。考慮到這一點，你的解決方案可能就要專注于如何從傳統銀行那里挖到客戶。
如果你的創新模式是效益創新，比如開發除了能夠節約成本的技術，那么此時傳統銀行就變成了你的客戶，此時，你關注的重點就是如何將自己的創新技術整合到現有技術和監管架構里。
如果你的創新模式是顛覆性創新，比如為新客戶開發出了新產品，或是為低端客戶開發了更實惠的低端產品，并擴大了市場。通常此時傳統銀行可能會忽視你，或者一開始，他們可能認為你無法構成威脅，因為這些傳統銀行正陷于“創新者的窘境”。此時，你的策略應該是在爬上價值曲線之前，先專注于低端客戶和市場。
我是個風險投資人，對于創新需要了解些什么？
風投要考慮自己該投資哪種類型的創新，并判斷創新模式是否匹配自己的投資理念和退出時機。不同的創新模式有不同的客戶和進入市場策略。
風投不應該被天花亂墜的宣傳迷惑，因為很多都和顛覆創新無關。而且，除了顛覆創新之外，其他類型的創新也能帶來很大價值， 而且，很多自詡為顛覆創新的初創公司價值其實并不高，也不值得投資。因此，風投最后還是要看公司的最終表現做出投資決策。
總結
對于傳統銀行的低端顛覆創新，像毛利潤這些投資人要求的指標，基本都能預測出相應的結果。大型金融公司之所以會“忽視”底層創新者，其實主要是為了取悅投資人，而不是因為他們缺乏創新靈活性：很多傳統金融機構也非常擅長創新，同時手上也有很多資源，不過他們更專注于持續性創新和效益創新。
如今，很多傳統金融公司都推出了金融實驗室和類似的創新機構，但是，由于傳統思維和官僚阻力，目前金融創新實驗室這種模式可能還不會發展的太快，但未來他們將會獲得更多資源，形成規模效應。而對于那些依靠初創公司的傳統金融公司來說，他們需要謹慎關注自己的商業模式，避免被顛覆！
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