王興之“興”，究竟是興還是不興？觀點
希臘神話中有一個悲劇人物——西西弗斯，他足智多謀，卻受到諸神的懲罰，要求他把一塊巨石推上山頂，每次快到山頂時就又滾下山去，前功盡棄，于是他又重新推。生命就在這樣一件悲壯又無望的勞作中慢慢消耗殆盡。
這是一個英雄人物，也是一個悲情人物。失敗、重來、再失敗、再重來，如此的循環往復，總讓人想起美團網的王興，兩次創業、兩次失敗，而第三次創辦的美團，近期則不斷受到央視的曝光，指其成為了無證、假冒和虛擬餐廳的聚集地——他令人感慨的“努力”，到底是“興還是不興”？
王興之“興”：前半場都踩在節點
王興在互聯網圈內，個性平平、不善言談。
據說，有一次一群創業者在海南聚會，游艇開到海中。眾人正在議論，是否可以游泳？但大家均在猶豫，因為沒帶泳褲，你看我、我看你。忽然只聽撲通一聲，循聲望去，王興已跳入水中。
熟悉王興的人，都知道他素來隨心而動、難以駕馭，這也許是王興每次都陷于困境的原因之一。
當初他創建的校內、海內、飯否，雖然都以失敗告終，但前半場都算悉數跑贏。比如2005年，扎克伯格剛在哈佛大學宿舍里搭建了Facebook，王興在幾個月后就推出了SNS人人網；2007年5月，Twitter剛在美國問世，他就創建了飯否。
盡管王興的兩個網站，都已消失于江湖，但亮相之初的校內、飯否都曾風光一時。縱觀王興的前兩次創業，始終逃不開失敗的魔咒。正如投資圈里流傳的一句話：王興始終在創業，從來不承認失敗。
再看王興的第三次創業——美團，依然沿襲了他前場用力過猛、后勁不足的節奏。靠著龐大廉價的地推部隊，美團搶占了團購、外賣、電影等在三、四線城市的細分市場。
王興的“不興”：踩不穩的下半場
在新一代互聯網大佬中，王興和莊辰超有許多相似之處。
兩人都是南方人，都是精英，多次創業，一個清華，一個北大，均出生于1976年。兩人的互聯網思維相近，甚至連喜歡的書籍都相同。在公開場合，王興和莊辰超都曾經重點推薦過《資源革命》一書。
王興和莊辰超，都是天生的創業者，智商超高，善于高瞻遠矚的人，但跑不贏下半場的原因何在？這大概是性格使然。
正當貓眼所向披靡之際，王興骨子里的猶豫不決，令其把高頻的電影業務賣給了騰訊的微票，這次斷臂求生，是王興的情懷向資本妥協的結果。而這一“不果斷”的場景，在歷次創業中也曾經多次出現。有人推算過，當初王興在飯否如果發展順利的話，如今至少也有100億市值。
看似激進，實則保守；看似剛猛，實則猶豫，莊辰超本人也承認過自己的這一缺點。
雖然每次前半場都踩到了，但結局的“踩不穩”卻是致命的。
作為清華大學的高材生，并有海外學習經驗的王興善于把握商機——照搬海外熱門商業模式，這是王興三次創業的共同點。
2005年，王興創辦人人網，照搬美國成立才一年多的Facebook，雖然Facebook已經探路，但缺乏商業運營經驗的王興敗在了資金鏈斷裂上，成立不到一年的人人網被迫賣給了陳一舟。
2007年，王興東山再起，比照國外紅極一時的Twitter，創辦了飯否網，是中國最早的微博網站。正當飯否日漸步入正軌開始有收入的時候，飯否上的言論不當被關。作為一家具有媒體屬性的言論平臺，卻不知道控制風險，王興的單純、自我可見一斑。他一向不在乎外界的看法，不拘小節，比如穿皮鞋不穿襪子，見記者帶著奇怪的頭巾，不懂圓融變通，飯否被封殺后，有人問他何時能重啟，他就說：“關鍵取決于我能如何改變自己”。而在王興的好友程苓峰眼中，王興就是個很難改變的軸人。
王興性格中的“軸”與Facebook創始人扎克伯格的變通和對政治的敏感，簡直天壤之別，結果也不可同日而語，如今，Facebook的市值超過3500萬美金，而王興只能東山再起。
2010年，王興再次創業，參照的對象是美國的團購鼻祖高朋。與前兩次相比，這并不是一個明智的選擇。王興給自己設立一個巨大的挑戰——人才管理。此前，作為技術出身的王興，靠技術創業，管理著小團隊，而團購則意味著管理成千上萬的地面部隊。
很多人贊賞美團強大的執行力，但問題是，管理那么多人本身就是一個錯誤。毫無疑問美團擴展速度驚人，但這種擴張靠的是人海戰術，帶來的是管理成本的急劇上升以及管理人才的儲備不足。
對政策嗅覺不靈敏的王興，在管理上同樣有其和年齡不相符的幼稚。美團人力架構更換頻繁，據悉高管團甚至3-4個月就換一次人。曾經王興重金從百度挖來的沈麗也已辭職，地推頭號功臣干嘉偉被邊緣化。如今，美團各個業務條線都缺乏大將。而公關、法律、營銷等方面人才更是奇缺。這種人員架構的不斷調整也從側面反映出王興對美團的“猶疑”。
以團購起家的美團正在竭力“去團購化”，與其說，王興提出美團要進入互聯網的下半場，不如說是王興對美團放任。
團購作為美團發展的根基，可謂“成也團購，敗也團購”。
當年美團從“百團大戰”中突圍，一舉站在020的風口，王興再次引領創業風潮，并站在一個萬億市場的浪尖。
但團購在商業模式上的本質缺陷，讓美團如陷泥淖，如今更是騎虎難下。據悉，美團在團購的補貼高達3億元，而培養出的海量客戶卻毫無忠誠度而言。
一邊是低價至上的無忠誠度的消費者，一邊是話語權越來越多的店家，因為很多飯店根本不愁客源，而且有幾家合作平臺，為什么非美團不可呢？這就導致美團兩面夾擊，只有降低傭金甚至倒貼飯店。而美團又沒有核心技術，能為消費者和商戶提供更好的服務，人的需求（吃飯、美容、看電影）不可能被無線放大，無法刺激更大的需求。美團存在的尷尬境地日顯，盈利更無從談起。從團購鼻祖高朋一落千丈的市值可以看出團購慘淡得似乎沒有未來。
所以，美團將重心轉入到外賣，而外賣還未完成原始的燒錢圈地時，美團最近又陷入了外賣食品安全的旋渦，食品藥品監督局等相關部門已經介入調查，再次踩到監管紅線的王興是否能全身而退，保全美團外賣業務，尚存疑。
美團之殤
那么問題來了，美團的核心競爭力是什么？美團內部的高管曾自嘲稱：美團最大的核心競爭力就是會燒錢補貼。沒錯，美團至今融資到G輪，融資額粗略估計超過50億美金。
美團燒錢的邏輯在團購、外賣和電影票業務中都取得暫時領先，但同樣燒錢的邏輯卻在酒店和外賣市場接連敗北，與資源相對集中、在線化程度高和產品標準化的電影發行不同，酒店和外賣共同的特點是：在線化程度低，資源分散，產品種類更復雜、從業人員良莠不齊等。這就意味著在酒店和外賣領域不是砸錢就能砸出一個市場份額的，而是要注重其背后的技術和服務，這非一日之功。即使現在美團每月在酒店和外賣市場上補貼超過2億元，仍舉步維艱。
其實，早在美團和大眾點評合并前，熊貓資本的合伙人李論就預言：美團當死。他認為和大眾點評“在一起”或許是美團最好的出路了。
但與大眾點評合并半年多后，雙方模式差別反而越來越大，人員更加臃腫。
這使美團陷入了一個悖論，號稱互聯網公司的美團卻越來越背離互聯網和移動互聯網的核心——提升效率，而只是簡單的擴大規模。殊不知，單純依賴人海戰術的美團，由于客單價極低，在下半場已很難有制勝的法寶。
技術出身的王興，為什么不通過技術來提升人的效率反而被人海所累？這是王興需要反思的。
而更需要反思的是，2016年美團最大的壓力來自上市，現今的美團為什么依然困囿于資金鏈斷裂的魔咒？
小聰明有余，機變不足，狠勁不足，這是王興西西弗斯式的悲哀。
悲觀地說，王興身上似乎有一種“失敗者基因”。尤其是在瞬息萬變的互聯網行業，似乎不存在“大器晚成”一說。不過，王興依然豪言美團在“2020年達到10000億規模的目標。”余音繞耳的今日，似有英雄末路的悲愴。
王興之“興”，究竟是興還是不興？
經濟觀察報 郝亞洲/文
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