美團(tuán)點評陷“婚后困境”：這一年改變了什么？態(tài)度
（原標(biāo)題：美團(tuán)點評合并一周年：團(tuán)購已死 戰(zhàn)略模糊被動跟隨）
不知不覺，美團(tuán)點評合并已經(jīng)一年。一年來，“新美大”并未如愿成為本地生活服務(wù)市場的霸主，反而逐漸喪失市場主導(dǎo)權(quán)。
今年下半年以來，“新美大”一系列的做法和表態(tài)反襯出其在如今市場中的焦慮和不安：今年7月，王興內(nèi)部講話表示公司發(fā)展將進(jìn)入“下半場”，并坦承“回顧之前我們的發(fā)展，基本還是“上半場模式”，就是猛抓用戶、猛接商戶，然后做“營銷交易”這比較薄的一層”，在9月30日，新美大又在內(nèi)部郵件中表示“銷售團(tuán)隊將以營收作為業(yè)績，交易額不再作為衡量指標(biāo)”。
一年時間，美團(tuán)點評被兩家公司的整合弄的焦頭爛額：變相裁員、高管陸續(xù)離職、虧損仍在繼續(xù)……王興拋出了“下半場”的理論，以期在行業(yè)和資本市場講出新的故事。但理論僅僅是理論，一年時間，王興依然沒能解決美團(tuán)點評面臨的三個致命問題：
其一，團(tuán)購模式已死
美團(tuán)以團(tuán)購起家，在行業(yè)興趣之初，團(tuán)購網(wǎng)站通過通過營銷推廣利用流量優(yōu)勢為線下商鋪導(dǎo)流，平臺可獲得交易返點，而商家則可以此拉新并提高“翻臺率”，這也是最早團(tuán)購模式之所以成立的基本邏輯。
但隨著行業(yè)的發(fā)展，團(tuán)購行業(yè)無可避免產(chǎn)生以下問題：1.通過團(tuán)購的“低價”拉新轉(zhuǎn)化成回頭客的能力并非如想象中強，原因也很簡單，只通過低價拉新卻缺少有效的CRM管理工具，商家很難將拉新顧客轉(zhuǎn)化為“粉絲”；2.既然無法滿足商家的拉新需求，商家也對團(tuán)購進(jìn)行“偷工減料”，推出價廉質(zhì)次的“團(tuán)購套餐”來降低成本；3.線下商家對團(tuán)購“又愛又恨”，無團(tuán)購無流量，用團(tuán)購難有利潤，團(tuán)購對線下商業(yè)的破壞明顯。
美團(tuán)以團(tuán)購起家，從當(dāng)年的“千團(tuán)大戰(zhàn)”中殺出，成為團(tuán)購第一品牌，當(dāng)整個團(tuán)購模式逐漸被商家和用戶拋棄之后，美團(tuán)無可避免要被行業(yè)現(xiàn)狀所累。
其二，營收為績效考核的副作用：傷害商家
以上行業(yè)現(xiàn)狀美團(tuán)也早已看到，因此，才會出現(xiàn)“以營收作為業(yè)績”的考核標(biāo)準(zhǔn)改變，換言之，“下半場”的美團(tuán)最主要的工作即增加營收，提高現(xiàn)金儲備，度過嚴(yán)冬。
于是，我們可以看到今年年初開始，美團(tuán)就不斷提高商家的交易抽成，將原來6%左右的傭金抽成提高到10%以上甚至是20%，據(jù)《中國新聞網(wǎng)》報導(dǎo)，受抽傭提高的影響，杭州地區(qū)將近80%的KTV下線了團(tuán)購服務(wù)，其原因為：團(tuán)購價本來就已經(jīng)很低了，沒什么利潤，再加上返傭金，實在吃不消。
于是我們不難發(fā)現(xiàn)，新美大的提高營收手段基本為在團(tuán)購基礎(chǔ)上提高數(shù)倍的抽傭，即以犧牲線下商家的利益來提高現(xiàn)金儲備。
而事實是，團(tuán)購模式對線下商家的吸引力已經(jīng)逐漸減弱，且團(tuán)購已經(jīng)是眾多商家的“價格底線”再提高傭金勢必突破商家底線，只能下線團(tuán)購服務(wù)。
對于美團(tuán)而言，團(tuán)購概念已經(jīng)成為其負(fù)資產(chǎn)。一方面團(tuán)購對用戶和商家的吸引力不斷減弱，團(tuán)購模式走入死胡同，平臺必須進(jìn)行商業(yè)模式再造才能走得長遠(yuǎn)；而另一方面新美大得利與團(tuán)購，平臺日訂單峰值在今年6月已超過1150萬單，如果輕易去團(tuán)購化，交易額的下滑必然導(dǎo)致企業(yè)估值的重新計算，這顯然非其背后的資本所愿意看到，新美大已經(jīng)步入了“創(chuàng)新者的窘境”之中，即受制于如今的規(guī)模其創(chuàng)新難以真正突破。
其三，對手環(huán)伺 模式難創(chuàng)新
2015年6月，阿里巴巴和螞蟻金服宣布成立本地生活服務(wù)平臺“口碑”，在11月的戰(zhàn)略發(fā)布會中，口碑首提“支付即會員”，即通過支付寶的線下支付渠道，為線下商家提供粉絲沉淀和營銷的平臺，再利用各類工具去運營這些會員，即，讓商家把線下流量從原來的不可運營轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛇\營的狀態(tài)。
在此模式之中，口碑將線下流量的聚合和運營的能力交由線下商家去完成，不再強制低價，提高了商家的參與積極性。這顯然針對團(tuán)購的“有流量無會員”的死穴而來，2016年6月，口碑宣布日交易筆數(shù)達(dá)到1121萬筆，成為第一大O2O平臺。其后微信也開始采取此模式，用戶通過微信付款亦可同步成為該店鋪的微信公眾平臺粉絲。
此后，新美大也開始了“支付即會員”的模仿：1.收購擁有第三方支付牌照的錢袋寶；2.在新美大給商家的宣傳材料中，已出現(xiàn)了“支付即會員”的描述。
但如此顯然又有以下兩大問題：1.錢袋寶市場份額僅為0.53%，靠此市場份額的線下支付基數(shù)微乎其微，商家是否可真正享受“支付即會員”的紅利；2.如果用美團(tuán)現(xiàn)有的流量強行去推，是否會造成用戶體驗下滑的份額減少，而即便成功，此模式如何與“團(tuán)購模式”并存。
從根本上看，“支付即會員”乃是作為團(tuán)購的掘墓者而存在，新美大如果以此進(jìn)行團(tuán)購模式的修補是難以從根本上真正提高商家的參與積極性，換言之，團(tuán)購的“導(dǎo)流分傭”模式是是幫助商家沉淀粉絲的“支付即會員”的最大敵人。兩者不會也不可能和平共處。
而即便退一萬步，新美大的“支付即會員”能夠走得通，其依然要面對以支付寶為背景的口碑的沖擊。
在鐵哥看來，新美大的“下半場”將會尤其坎坷充滿荊棘，其若無壯士斷腕的魄力和決心是很難改變現(xiàn)狀的，或許，如杭州的KTV集體退出團(tuán)購的故事將會成為常態(tài)。
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