亞馬遜豪擲數十億資金，只為在印度贏得擁有13億人口的紅海市場。

在擁有13億人口的印度，人們越來越享受購物帶來的樂趣。在中國市場輸給阿里和京東后，亞馬遜不允許自己再錯過印度這個大市場。

Jeff Bezos（亞馬遜創始人兼董事長）已向印度市場注資55億美元，并任命 Amit Agarwal 合理規劃這筆資金。現年44歲的 Amit Agarwa 在孟買長大，這位 Jeff Bezos 的得力副手把他的老板視為寶萊塢明星 Amitabh Bachchan 級別的偶像。

如今，Amit Agarwal 正竭盡全力讓亞馬遜融入當地市場。

目前，亞馬遜所做的努力有：在當地建立信用業務，專為印度沒有銀行賬戶的群體服務；開發精簡版的移動應用，確保應用能在廉價手機（在印度小鎮中頗為流行）運行并且不會死機；通過在線商店提供成千上萬種商品——從印度北部旁遮普省廣受歡迎的黃油雞咖喱醬，到印度中部沿用數百年的傳統胡蘭草藥。

亞馬遜面臨著一項艱巨的任務。進入印度市場已近五年，如今的亞馬遜正投入數十億美元，同熟悉當地情況的本土電商（如總部設在班加羅爾的 Flipkart ）開展地面戰。 

印度由多個“小印度”組成，這里的民族、文化和語言的同質化程度遠遠低于“大熔爐”美國。在印度的大城市，網上賣東西比較容易，但在內陸地區，人們對技術了解得少，再加上智能手機剛剛開始流行，網速也更慢，網上賣東西就更難了。

Agarwal 指出，“西方消費者是從郵購過渡到網購的，而在印度，一切都需要自下而上地建立，我們一半多的錢都花在了修建配送站和倉庫等基礎設施上。”僅2017年，亞馬遜的海外業務虧損便激增至30多億美金，主要是在印度布局物流、數字化支付基礎設施和倉儲而產生的巨額開銷。

Agarwal 于2013年回國，在此之前他已在亞馬遜（主要是亞馬遜的西雅圖總部）任職近15年。回到印度的前幾年，他所做的主要是向世人證明：電商不再是講英語的印度城市居民的特權。如今，亞馬遜擁有1.5億注冊用戶，30萬賣家，可以提供1.6億種商品供消費者選擇。“改變的速度很驚人，”Agarwal 說。

印度沒有類似 UPS 的快遞服務，而亞馬遜在這里建立了自家的配送網絡。旗下的快遞員騎著電動或摩托車在交通混亂的印度穿梭，攻克“最后一公里”的挑戰。目前，亞馬遜擁有41個訂單執行中心，大多位于郊外。此外，公司還推出了“我有空間”（ I Have Space ）計劃，將225座城市的1.75萬家商店征用為迷你倉庫。

在建設物流基礎設施的同時，亞馬遜還需要教育那些剛剛接觸網購的消費者。亞馬遜與社區商店店家合作，向消費者演示亞馬遜網站如何運作，教他們怎么對比產品和價格，以及怎樣購買商品并將其寄至商店。作為回報，亞馬遜會支付店家一定的補貼。

瑞銀集團印度研究中心的負責人 Gautam Chhaochharia 表示：“印度是個復雜的市場，電商行業還在發展初期，這就需要線上零售商同時布局實體和虛擬端的基礎設施。”

Agarwal 團隊中，近一半的人在根據印度市場改進公司的技術。精簡版的亞馬遜移動應用叫 Micron，它對內存的消耗更少，若檢測到設備版本較低或配置較低，就會自動下載；工程師在保證質量的情況下精簡了亞馬遜視頻服務（ Prime video ）；此外，亞馬遜還訓練 Echo 音箱的語音助手 Alexa 用典型的印度式英語與用戶進行交流對話。Agarwal  確信，終有一天，用 Alexa 搜索商品會變得稀松平常。

由于信用卡在印度的普及率低，對印度電商公司而言，支付是個不小的挑戰。在亞馬遜采購商品的買家可以根據不同場景，采用貨到付款、信用支付或免息分期付款等不同方式付款。他們還可以向亞馬遜出售舊家電或器件，從而在購買新商品時享受折扣。另外，亞馬遜還推出了網絡借貸平臺，向小型商家——或至少是機器算法認為風險低的賣家——提供貸款。

2017年，亞馬遜獲得了 Amazon Pay 電子錢包的經營許可。如果選擇現金支付的話，消費者可以讓快遞員幫忙給電子錢包充錢，這是全球首創。這種支付方式可以巧妙地讓網購新手逐漸適應電子支付。

亞馬遜的本地對手 Flipkart 和 Paytm 資金雄厚，發展迅猛，在營銷和物流上持續投入大筆資金，亞馬遜所做的努力是否足夠抗衡這些對手？對此，Agarwal 表示，“對手的努力只是進一步證明了市場機會巨大。”他引用 Jeff Bezos 的說法，稱亞馬遜在印度市場才剛剛起步。

“我們會在這里呆上100年。”