文 | 新眸，作者｜阮雪，編輯｜桑明強
虎年春晚，京東吉祥物 Joy 出現在全國觀眾面前。
至此，京東成為第二家參與春晚紅包盛宴的電商平臺。在搖一搖的音效中，15 億紅包無門檻派發，老牌電商的豪氣盡顯，卻也暴露了它和騰訊蜜月期結束后，對春晚流量池的迫切渴求。這一點小心思，是京東不愿正面提及的。
比起流量見頂的消費互聯網，現在的京東更樂于把自己定義為產業互聯網，強調重資產的屬性。此次擔任春晚的新媒體互動承接商，即便扮演了流量入口的角色，京東依然堅持線上 + 線下的聯動特色，以此暗喻對實體產業的影響，同時，京東物流板塊也打卡第 10 個 " 春節不打烊 "，向外界進一步證明了它的硬實力。
然而，現實與自我定義之間，橫亙著京東式的 " 擰巴 "：一面在春晚拋頭露面買流量，靠紅包拉攏用戶；另一面又標榜自己是新型實體產業，從不存在流量焦慮。
自 2019 年京東新高管團集體亮相達沃斯世界經濟論壇后，外界習慣于將京東物流、零售、數科三大業務定義為三輛馬車，三架馬車能跑多快、能跑多遠，也成了業界津津樂道的話題。在繁榮景象的遮掩下，人們仿佛忘記了京東前幾年的沉寂，眼看著拼多多高樓漸起、短視頻下場搶位，但自家業務卻不溫不火，單電商業務層面，市值也差了阿里好幾個身位。
與其討論無解的動力問題，倒不如把目光投向這架馬車本身：車夫是誰，誰又在車上。關于京東的發展，答案要從人中尋找。
不避世的隱士
如果說誰能駕馭京東這輛馬車的走向，答案一定是劉強東。
在田忌賽馬的故事里，田忌的用下等馬對戰高等馬，用中等馬對戰下等馬，最終用高等馬擊敗對方的中等馬，收獲了三局兩勝的成功，深諳 " 賽馬之道 " 的劉強東，京東的故事就此拉開。
劉強東第一次賽馬要追溯到 1998 年，中關村 4 平方的店鋪，是他的第一次創業，主要代理銷售光磁產品。2001 年，劉強東的第一家零售店在中關村開張，取名 " 京東多媒體 "，主要出售聲卡、鍵盤、鼠標等電腦產品，以此為標志，劉強東開始了從代理商向零售商身份的轉變，與此同時，它一定程度上復制了國美的商業模式，擁有了屬于自己的 12 家連鎖店。
直至非典，劉強東才意識到線下零售的局限，他開始在網站上發帖出售物品，這也讓他看到了新的希望，京東自營店由此建立。第二次賽馬，劉強東從自營模式出發，站在 3C 領域中自買自賣，收獲了高品質的標簽，又從 3C 拓展至全品類，開始向當當和亞馬遜發起挑戰。
在《創京東》中，他把京東轉移到線上的故事歸結于 " 簡單 " 二字，認為互聯網對于供應鏈系統的重構仍難逃零售的本質：降成本、提效率以及滿足消費者需求，也把京東的多次戰略改革歸結于對用戶需求的察覺，而關于京東的生存需求卻閉口不談。
這和過去講創業故事的他判若兩人，至于個中原因，或許是曾經非典中為了保住京東多媒體蹬車的劉強東，已經是穿著西裝回報老鄉雞蛋的互聯網大佬。
可能是親自送貨上門的記憶太過深刻，2007 年，當京東自營模式受到來自阿里系的重壓時，他當即提出自建倉配一體的物流，決定了京東重資產的運營模式，自此，快遞小哥也成了京東兄弟文化的重要組成。
眼下的京東物流主要聚焦快消品、家電家具、3C 電子產品、服裝、汽車、生鮮等 6 個板塊，要知道，直到 2020 年，快消品、家電家具、3C 就已經是京東物流服務的前三大行業，貢獻了京東物流總收入的 70% 以上，這些動作時刻驗證著過去劉強東的預判，京東物流也成了京東在電商行業的核心壁壘。
曾經放言 " 如果不能控制京東，寧愿把它賣掉 " 的劉強東，在根本上引導了京東歷史上的三次變革，在三次賽馬后，京東的競爭對手也從國美到亞馬遜，再到人們熟知的貓狗大戰，與此同時，劉強東也為京東帶來了奮斗文化（比如每天清晨的早 8 高管會議）和末位淘汰。
有趣的是，這位駕車十余年的馬夫，在 2015 年后，宣布只領取一元工資，并在 2020 年開始了自己的卸任工作，據新眸不完全統計，劉強東密集卸任了近 50 家公司。
其中，最為特別的是去年卸任京東的法人代表、執行董事和總經理職務，由徐雷擔任京東集團總裁一職，不過根據京東在港交所提交的文件顯示：劉強東仍然持有京東集團 13.9% 的股權，是第二大股東，投票權高達 76.9%，并擁有一票否決權。
退位不放權，劉強東退居幕后和他的一元年薪一樣，爭議紛紛。不過至少，他的鬧鐘和京東的兄弟們已經不用再像創業剛開始時，兩個小時醒一次了。
守規矩的 CEO
在很長一段時間里，京東一直是劉強東一個人的京東。直到臨危受命的徐雷，成了京東的 " 諸葛亮 "，京東才開始有了二把手的影子。
與重視物流和供應鏈的劉強東不同，徐雷是營銷出身，深諳流量的重要性，值得一提的是，他和京東還是 " 復婚 " 的關系。
徐雷第一次加入京東是在 2009 年，擔任京東商城營銷副總裁，但不足兩年就離開了，選擇去 B2C 網站優購網擔任 CMO，因為他想要尋找刺激。出乎意料的是，2013 年，他又選擇重返京東，期間負責營銷相關工作，操刀京東零售部分，至于原因，被歸結在了劉強東的酒里。
徐雷最知名的戰績，應該就是能和雙 11 媲美的京東 618 狂歡節，如今已經成了各大電商平臺共同的年中大促。除此之外，2015 年，徐雷帶領的無線事業部，京東商城 APP 曾經打卡了國內電商 APP 下載排行榜第二位，為京東帶來超過 7 成的網絡流量，徐雷成了京東最有戰斗力的人。
劉強東談到徐雷，總是把規矩掛在嘴邊，盡管他看起來并不像是墨守成規的人：紋身、耳釘、玩搖滾，西裝也遮不住的 " 老炮 " 氣息。但無論外表給人的感覺如何，都不影響徐雷的另一個身份賦予他的印象，一個在部隊大院里成長起來的人，規矩是被刻在骨子里的。在他接管京東后，奮斗之外，立規矩自然成了工作的核心。
徐雷是京東經歷 2018 年股價跳水、拼多多突襲后，少數能留下來的高管之一，后來，京東經歷了有史以來規模最大的組織架構變革：京東商城被劃分為前臺、中臺、后臺三部分，徐雷被推到臺前任輪值 CEO，京東內部三大事業群從向劉強東匯報，改為向徐雷匯報，而劉強東也說出了那句：" 誰不服徐雷，就是不服我。"
以此為標志，京東開始逐漸走向徐雷時代，后來的故事大家也都知道，2019 年 10 月，徐雷轉正成京東零售 CEO，2021 年任京東總裁，接手了劉強東卸任下的京東。在這期間，京東的定位也從最初的 " 零售和零售基礎設施提供商 " 轉變為了 " 以供應鏈為基礎的技術與服務企業 "，B2B 和下沉市場一起，成為了京東的新關鍵詞。
在徐雷管轄下的京東馬車，能明顯看到對于新增流量的追逐：京東一舉邁進了下沉市場，從 " 賣全天下的貨 " 到 " 去全天下賣貨 "，上線社交電商 " 京喜 "，京東物流也進行了村縣級的鋪設；除此之外，聯合抖音等短視頻平臺，京東一度劍指視頻流量，用戶活躍度成了徐雷成績單上的亮眼數字。
和下基層送快遞的劉強東不同，脫下西裝后的徐雷，會站在臺前，活躍在非商業場合上，甚至參與脫口秀節目，以加速京東在年輕人中的破圈，而那只登上春晚的小白狗，其實也出自徐雷之手。
不穩定的新車夫
徐雷與京東數科前 CEO 陳生強、京東物流前 CEO 王振輝，曾組成了京東三大業務掌門人，是三架馬車的持韁人。
但變動來的很快，2020 年底，京東物流 IPO 前夜，王振輝離職；2021 年初，京東數科折戟科創板后，陳生強卸任 CEO，出任京東數科副董事長和集團幕僚長。
王振輝和陳生強都是京東的老人，京東數科正面監管，所以陳生強的卸任被看作是合規之舉，對比之下，王振輝的離職顯得更加徹底一些，接替他的是劉強東管培生計劃下的得意門生余睿。
離開京東時，剛好是他在京東的第十年，2017 年京東物流集團成立時，王振輝成為了首任 CEO，同樣也是這一年，京東物流的位置正在由 " 成本中心 " 轉向 " 利潤中心 "，在京東內部形成的目標是：五年后，也就是 2022 年，京東物流要成為年收入規模超過 1000 億的物流科技服務商。
京東物流的核心，是通過自建物流體系在全國幾大城市建立區域倉運營。
然后，根據購買數據、規模的大小，完成庫存及時補貨，再從倉儲送到消費者家里，實現點和點之間的配送。京東物流倉配一體化的模式，就是通過建設越來越多的倉庫，使貨物離消費者越來越近，導致貨物移動的距離越來越短，所以速度越來越快的同時，成本也就越來越低，至于提高消費者的滿意度，也就是水到渠成的事情。
和零售向下策略不同，京東物流一直在用技術做向上突破。" 青流計劃 "、" 京準達 "、" 京尊達 "、" 無人倉 " 都被視為王振輝的得意作品，在他看來，平臺化、開放化和智能化，是京東物流的未來方向。
2018 年，京東物流開放個人業務，不再僅僅依靠京東自身業務實現增長，開始和四通一達站在一個舞臺上。在下沉市場鋪路所形成的規模效益也終于讓京東看到了回頭錢，結束了長達十二年的虧損，2019 年京東物流實現了季度性盈利后，迎來了外部收入的節節攀高。
京東物流上市前夕，在高光時刻前離去的他，留下的更多是外界關于京東內部的猜測聲，人們甚至一度把目光放在了他的上億年薪上。而那個還沒有實現的目標，順理成章地被交到了一個年輕人手上，同時也是京東第一位 80 后高管。
變革并沒有因為元老們的離開而停止。2021 年，京東零售 CEO 徐雷升任京東集團總裁后，京東的其他馬車也完成了換帥，京東健康 CEO 辛利軍出任京東零售 CEO，京東健康醫藥部負責人金恩林出任京東健康 CEO。
他們一起成了京東的新車夫，為劉強東提出的下一個京東而奔波。
其實，我們已經很難定義京東究竟駛入了幾點零時代，在這個互聯網公司都高喊科技推動的年代，流量已經不再是最好的判斷方式。車上的人來來往往，總有一些數字也許仍然在催促著后來人：還有更遠的路在等著馬車追趕。
不過首先，需要能握緊韁繩。
