來源 | Donews
撰文 | Amelie
編輯 | 楊博丞
自從2005年第一張醫藥電商牌照的頒布，預示著中國互聯網醫藥行業，即將產生多種模式融合的發展服務形態。這其中，醫藥電商的醫藥商業模式包括：藥品生產方和醫療機構之間 （B2B）商業模式；藥品生產方或醫藥企業端向消費者直接提供藥品（B2C）的商業模式；以及線上經營藥企直接向線下消費者提供藥品（O2O）“醫療+醫藥”的商業模式。
而叮當快藥，就是在2014年誕生的具有“時代特產”的O2O醫療健康到家服務平臺。為了實現線上線下一體化，叮當快藥實行自營線智慧藥房、搭建專業醫生團隊、執業藥師團隊以及專業藥品配送團隊，解決用戶問診買藥痛點。
經過8年的資本加持，叮當快藥總融資7次，融資總額超34.32億元。并在2019年、2020年、2021年營收分別為12.76億元、22.29億元、36.79億元；毛利分別為4.7億元、7.66億元、11.62億元；毛利率分別為36.8%、34.4%、31.6%。也經過8年經營，叮當快藥已有4000萬注冊用戶，2020年新冠疫情以來，叮當快藥用戶量激增約50倍，現有5000多名員工遍布全國十幾個城市。
盡管如此，叮當快藥財務營收并不理想。財報顯示2019年、2020年、2021年年內虧損分別為2.74億元、9.2億元、15.99億元，年內虧損率分別為21.5%、41.3%、43.5%。
一、只燒錢不盈利
創業者或創業公司投資無外乎三種方式：財務報表內業務投資、財務報表外業務投資和人脈投資。
首先，叮當快藥幾乎花光了所有融資，組建了1000多名內外部專業醫生團隊，搭建了400多個智慧藥房、3000多名騎手。財務報表的多數花費屬于自建團隊及智慧藥房的搭建，屬于投入大、周期長的商業模式，另外“28min內收到藥品”及“7X24小時營業”，讓叮當快藥毛利率進一步下降，從2018年的41.1%滑落至2021年的31.6%。這屬于財務報表內業務投資。
叮當快藥將抓藥、配送環節、自建藥房牢牢掌握在自己手中。其認為這是企業發展的護城河，可大規模的門店擴張，隨之而來的是高昂的成本代價。財報顯示，叮當快藥為了與阿里巴巴、京東等電商巨頭分庭抗禮，便加大了對銷售及市場開支的投入。2018-2021年，公司銷售與市場開支費用分別為1.4億元、2.78億元、4.41億元和8.35億元，占比總營收的24.1%、21.8%、19.8%和22.7%。
關于資本方面，天眼查顯示，叮當快藥至今完成7輪融資，投資方分別包括軟銀中國資本、招銀國際資本、中金智德、國藥中金、泰康人壽等知名機構，累計融資超234.32億元人民幣。叮當快藥董事長楊文龍稱，“借助融資，叮當快藥將推進實施’醫+檢+藥+險’的健康到家戰略，提供依托互聯網的多場景、一站式問診、購藥、慢病管理、心理咨詢等醫療醫藥服務。”
其次，企業為了順利上市。企業通常要進行股權層面、管理層面、財務層面、業務層面的調整與改革。
叮當快藥為了避免“帶病上市”，必須要做到整合優質業務置入上市公司體系，避免同一控制下出現同業競爭，同時還要考慮減少關聯交易的占比，避免價格不公允等因素。為了清掃這些阻礙，叮當快藥早在一年半前，就進行了一系列上市前的準備動作，如注冊資本減半、出租辦公用房，大刀闊斧地進行組織架構調整。
至于股改，基本在IPO申報前3-6個月內完成。股改前提主要包括兩項內容：首先是股權結構基本確定，即控股股東、投資方、員工等持股比例明晰；股東身份適格，不存在瑕疵；代持（如有）已還原。
在股改方面，天嚴查可看出，2021年5月，叮當快藥機構股東和董監事大撤退；叮當快藥科技集團有限公司發生工商變更，泰康人壽等18名機構股東集體退出，徐軍、俞雷、羅萌、于慶龍、馮鋼等11名董事/監事從主要人員中退出。目前主要核心成員為創始人兼董事長楊文龍、聯合創始人徐歡生、CTO于慶龍，企業股東顯示為，楊文龍、珠海叮當一號、二號、三號、四號叮當系企業管理咨詢中心。
此外，公司注冊資本由9947.68萬元人民幣減半至5294.12萬元人民幣，同時公司經營范圍新增物業管理、出租辦公用房。
在資本牌面，叮當快藥通過燒錢、政策驅動的外生增長已基本觸碰到天花板，為何這樣說？
這要從叮當快藥的生意模式說起，作為一個純燒錢不盈利的業務模式，叮當快藥很像已經倒閉的生鮮電商每日優鮮。
二、快藥生意是好生意？
盈利的商業模式和失敗的商業模式，都有一個特點，就是相似性高。單拿叮當快藥的生意模式來看，它真的是一門好的生意嗎？
每日優鮮，就是遭遇了一遭“理想很美好，現實很骨感”的現實性的市場反饋。每日優鮮有前置倉，叮當快藥有智慧藥房；每日優鮮有30分鐘上門，叮當快藥就有28分鐘上門服務；都是又重營銷又重履約開支，成本一度達到40%，并且近幾年一直在30%左右徘徊。由此可見，叮當快藥的生意局，并不是一場生意，而是一場慈善事業。
其實，早幾年，像叮當快藥、每日優鮮都是還都是各類商學院拿來標榜，傳統企業轉型的好案例。之所以好，就是傳統企業插上了互聯網電商的翅膀。
互聯網電商有兩種模式，一是平臺，比如淘寶，二是自營，比如京東。對快速擴張來說，做平臺是最快的。叮當快藥搭建了平臺，一方連接消費者，另一方連接線下藥店。平臺模式有2個優點，一是擴張快，二是品類多。
從生意局來看，投產比、增長率、客單價三個維度，來判斷一個生意是不是夠好。
投產比，最重要的甚至是唯一要解決問題是誰來買的問題。叮當快藥的目標客群是被稱為“互聯網移民”和“互聯網原住民”一代的8090后，這代人最大的特點是“懶”，他們只會在意方不方便，叮當快藥為了觸達及鎖住這些客戶，開始多維度擴流：
1、地推團隊。開始通過自有地推團隊發轉單進行周圍場景客戶橫掃；
2、做活動。在霧霾天，以1元下單送防霾口罩為噱頭，讓人下載、使用、購買、轉發；
3、付費媒體。大量投電梯、地鐵廣告，告知用戶這個產品的存在。
4、占領搜索入口。上網搜索“送藥”，第一時間就能看到叮當快藥。
關于增長方面，叮當的拓店邏輯跟完全互聯網模式不一樣。它沒有在城里選好幾個點，然后去開拓，而是用了RAARR模型，先做留存。先開一家店，打造用戶體驗，當這家店不能滿足越來越多的用戶需求時，再裂變一家店出去。單店模型加城市模型嗎這就是叮當快藥的增長邏輯和生意邏輯。
再看客單價，客單價在傳統零售里，就是指每個顧客購買產品金額的大小，醫藥產品客單價多數在20-100元區間，藥品成本則是叮當的核心，創始人楊文龍同時也是仁和藥業的創始人，他非常了解上游供應鏈，所以叮當快藥建立了FSC供應鏈管理系統，跟大量藥廠合作，并收購了一些OEM藥廠，直接生產藥品，從而降低成本。
三、進路和退路
可見叮當快藥的商業模式并不復雜，更多復雜的是競爭對手及醫療政策的風向標。醫療行業各大巨頭，京東健康、阿里健康、美團、抖音對叮當快藥的一一的夾擊，以及線下藥店競爭圍剿，讓叮當快藥走的每一步都創業維艱。
最讓叮當快藥難受的是，監管新規將打擊其股價。對叮當快藥來說，更大的危險來自監管政策。國家藥監局發布的《中華人民共和國藥品管理法實施條例(修訂草案征求意見稿)》該意見稿中第83條規定，藥品網絡交易第三方平臺提供者應當向所在地省、自治區、直轄市人民政府藥品監督管理部門備案，未經備案不得提供藥品網絡銷售相關服務。
該意見的“第三方平臺提供者不得直接參與藥品網絡銷售活動”這一條，意味著，醫藥電商平臺要么全部自營賣藥，要么只做第三方平臺，不能既做自營賣藥，又做第三方平臺。這項意見足以壓制叮當快藥在醫藥行業上下游供應鏈這一優勢。
新意見如果實施，叮當快藥必須在自營賣藥及第三方平臺中二選一。這相當于是選未來能否盈利，還是選當下資本市場的規模化增長及資本市場的高估值？砍“左手”還是“右手”，這恐怕要讓楊家父子寢食難安。
因為無論選哪一個，對叮當快藥的沖擊都是巨大的，對其上市后的市值打擊也會非常明顯，即使如此，現金流危機，讓叮當快藥的前進道路是上市，后退道路也是上市。正如華為任正非所言，華為的任務是華為活下去，穩現金流及利潤盤是企業的命根。換言之，時代巨輪變化時，以往拍手稱快的創新，都會被拍死在時代里，穿越了周期的弄潮兒們，只會留下“敬畏市場”、“敬畏生意”、以及“敬畏現金流”。
