窩窩團的IPO夢，現在看來是鏡中花與水中月觀點
在不久前，新銳O2O媒體連線家曾爆料稱，360或將收購窩窩團。由于當時是愚人節，這則消息并沒有受到重視。目前團購五強僅有窩窩團和拉手網還保持獨立，不過近期有多位資深分析家向筆者透露阿里巴巴即將收購拉手，若消息屬實，那么能夠收購窩窩的巨頭可能也只有360了。
為什么360需要窩窩團?
筆者在《奇虎的2014，還得邁過這幾道坎》一文中曾經提到過，360在移動端手機衛士和手機助手的布局無法撐起移動的未來。PC端它能攪局，但移動端尤其是處在需求端在平臺上時，它不能只是一個攪局者，而應該要成為一個引領消費需求的引領者。
移動互聯網真正的需求不再是廣告和游戲，而是如何跳進傳統企業中去，了解他們的需求，做深度，做傳統企業想要的東西。移動互聯網的力量在這里。根本就不在什么老套現方式上。移動互聯網的到來才是真正意義的互聯網，它對傳統產業的影響是根本性的。
1、金錢換時間，當然也不一定用現金方式。對于360來說，這是在O2O牽制百度構成威脅的唯一途徑，而且要快。獨立團購之中窩窩團在內部管理、商家數量以及線下團隊上有一定優勢，而且蘇寧、京東、聚劃算等也都和窩窩團合作過，此番阿里更是急迫。
2、對于窩窩團來說，在資源有限的條件下一直保持了行業第三著實不易。如有阿里或360強大入口資源支持，還有很大的發展空間。目前團購行業前三基本已經進入盈利平衡期，不會成為負擔。
3、360要進軍移動端，必然要在搜索之外發力。效仿豌豆莢利用分發入口轉型移動搜索，而且圍繞用戶生活和需求打造一體化的服務，夯實移動業務的基礎。而地圖、O2O服務，都是打造生態必備的配套措施。與此同時，還可借此切入購物搜索等領域。
4、最直接的，刺激股價。隨著搜索份額增大，360的市值突破百億美元，但實際上360搜索商業化還沒真正開始沒有形成真正的支撐，但其間騰訊、阿里突破千億美元，而百度也在做大。如能再有O2O戰略落地，360的市值還可以快速拉動。
其實這就是我們常提到的O2O，BAT三巨頭都積極的在線下進行布局，作為有野心成為第四大巨頭的360不可能不在這方面有一定動作。事實上，360早就有了自己的團購導航，這和當初百度收購糯米前的布局比較相似。 百度通過把團購導航升級，直接讓消費者在百度團購上完成了一站式消費后，才展開對糯米的收購。所以，360進軍團購在我看來已成必然。或許我們可以從連線家的分析中，找到奇虎360并購窩窩團的真正原因。
窩窩團發展歷程，從行業第一到第四
家家有本難念的經，每個企業所面對的大環境雖然基本相同，但是具體到某個企業整個發展歷程，卻往往因為過程中的細節而導致結果南轅北轍。在面對團購這個高速發展的新興產業，窩窩團曾引領過團購行業的發展，但現在已漸漸落后于美團等其他競爭對手。筆者通過梳理窩窩團的發展歷程，幫助大家了解窩窩團目前所處的尷尬境界的原因所在，希望能給O2O從業者們一些啟發。
團購大多面向的是本地生活服務行業，這個行業很多的商戶是根本沒有觸網的。你不能要求一家只有100個座位的餐館全面的信息化。傳統媒體對于這些企業來說營銷成本太高，這些企業一直都在尋找一種低成本的營銷方式。對于用戶來說，他們渴望能夠獲得便宜優質、新奇好玩的服務。在這樣一種背景之下，團購應運而生。一次無心插柳，集合網上的一次《阿凡達》低價票的暢想，讓窩窩團創始人王贇明了解到團購這種有巨大發展潛力的商業模式。僅僅三個月的緊張籌劃，窩窩團在當時作為國內首批團購網站就正式上線了。
在窩窩團發展之初，王贇明就清楚的認識到，對于團購網站來說，最大的悲哀就是用戶購買了你的產品，但是永遠記不住你的品牌。如果團購網站提供的產品沒有差異化，大家是不會記住你的。在市場上充滿大量競爭者的情況下，團購一定會漸漸走入低價怪圈。而低價是永遠不會帶來用戶黏性的，只有持續提供良好的消費體驗才能夠使消費者認同你。這需要團購網站工作人員親身去體驗大部分合作，保證消費者的體驗，并且要注重持續性的創新，只有這樣才能解決用戶“What-玩什么、Where-去哪兒玩、Who-跟誰一塊”的生活休閑需求。
后來窩窩團被徐茂棟收購之后，徐茂棟提出了“團購中的沃爾瑪模式”。在徐茂棟的構想中，團購網站必須要像大型商超沃爾瑪那樣來做服務，才能在品控、物流、客服等方面達到高水準。對于團購網站的消費者來說，他們直接面對的是團購網站，而不是商家。用戶在團購網站中購買了服務和產品，團購網站就應該去承擔一切。
這在當時看來是具有一定顛覆意義的，在很大程度上解決了信任這個對于初期團購市場中的重要問題，窩窩團在2011年8月份更是以1.71億元的銷售額超過拉手網的1.61億元和美團網的1.33億元，排名第一，并在隨后很長一段時間內保持相對領先。 不過在團800發布的2014年3月份中國團購市場統計報告中，窩窩團以約4.17億元的成交額僅排名第四，遠遠落后曾經的競爭對手美團網。
這三大原因，也許是窩窩將被洗牌的主要因素
原因一：急速擴張下所帶來的團隊凝聚力不足
窩窩團的正式發展，肇始于一場并購。2010年10月，徐茂棟全資收購窩窩團。彼時這家團購網站的月銷售收入不過260萬元。當月窩窩團就開展了第一筆對外并購，此后3個月更是一鼓作氣拿下了廈門閃團、廣西好樂團、吉林美美團、寧波湯團、上海團蝦、濟南0531團等在內的20多個地方性團購網站。與其他團購網站的滾動式發展不同，窩窩團在短時間內通過“并購加直營”的方式迅速在全國150個城市全面鋪開。團購企業擁有大量的從業人員，面對上百家城市分站和數千乃至上萬名員工，這樣的企業必須有一種獨特的企業文化，才能凝聚起這么多的年輕人。而通過急速并購式擴張，新加入的員工不能很好的融入到團隊中，團隊凝聚力嚴重不足。
原因二：權力體系過于分散，無法規范化體驗
曾經被窩窩團津津樂道的說辭，就是美團的總部集權制。這種把一個模式以一貫之的模式，在后期更加激烈的競爭環境中不能夠保持優勢。誠然不同地區的消費者，所需要的服務可能存在某種程度上的差異，針對本地的業務形態特征，靈活地采取有效策略。充分放權的管理制度，某種程度上的確可以解決深度區域化的經營問題，但是對于服務、流程的標準化無疑是一大硬傷。對于團購網站，不論有多少家城市分站，具體某個分站所提供的服務有多么的優質，但對用戶來說拉手網就是拉手網，窩窩團就是窩窩團，他看重的是整個網站的品牌效應。用戶對某個城市體驗某家團購網站的某項服務感到不滿后，可能別的城市該團購網站的服務，他也不會再去體驗了。集權制和分權制孰優孰劣，這里不好判斷，但是我們從現在美團成為團購網站第一，能窺探一二。
原因三：與巨頭之間的過早碰撞，但缺乏平臺基因
中國的互聯網都離不開BAT三家巨頭的陰影，生活服務類團購作為一個高速成長的行業，巨頭們是不可能放棄這樣一塊上萬億市場的大蛋糕。在徐茂棟看來，團購行業正走到一個螺旋式的輪回，會有更多的消費者希望跳過團購網站這一層，從商戶維度來尋找一個售賣時間長、消費條件更自由的‘大優惠’，他們更希望團購活動的售賣及預約時間、空間更加充裕，也許未來可能會進入一個‘泛團購時代’ ，這也是窩窩團為什么要上線55商城發力平臺的原因所在。在筆者看來這恰恰是其發展歷程中最大的敗筆所在。
對于一個平臺來說，流量就是生命，而窩窩團作為一家團購網站并不擁有足以支撐平臺的流量，所以窩窩團才會聯合其他團購網站以及京東、趕集之類流量巨頭，但這些流量明顯是需要資源輸出的。在中國團購網站的毛利卻只有10%甚至更低，在一個連食品安全都成問題的國度里，團購網站還需要承載更多的社會責任，做好團購產品和服務的管控工作，這些無疑也需要巨大的成本支出。本來利潤就不高的窩窩，還需要支付巨額的流量費用，這可能造成京東、趕集賺錢了，商家賺錢了，用戶享受到優惠服務了，但對窩窩來說它卻半點好處都沒有撈到。
對平臺來說，商家自助式提供團購服務的模式雖然看上去具有很大發展空間，但是想想，商家所能提供的服務參差不齊，服務項目數量相對傳統團購模式又較多，那么作為平臺方如何能保證良好的用戶體驗?
對商家來說，雖然團購可以一定程度上使他們閑置的服務能力得到充分的釋放，但是這根本上并不能保證穩定的銷量。他們希望能夠通過團購網站出售服務能力，發展潛在的客戶群。團購網站就是幫助他們做營銷，做本地化廣告，把我們的潛在客戶群找到。那是對于一個特定地區消費者群體非常的穩定，當到達一個飽和臨界值時，可能平臺就再也不能幫助企業帶來可持續的客流了。那些一次消費后再也不來的消費者對商家來說，其實意義是不大的。長時間的提供打折優惠服務，對商家來說并不現實。
對用戶來說，選擇團購網站是因為能直接為他們提供足夠優惠，體驗足夠好的產品服務，這種商城的模式使大量的團購、特價商品、現金抵用卷等信息爆發式的呈現在消費者眼前，會讓他們有一種選擇困境。尤其是對于餐飲類的消費，很多商家提供的價格、食品大致相同，如果團購網站預先不幫助消費者篩選的話，他們往往不知如何抉擇。
曾經被譽為團購行業“黑馬”的窩窩團，在團購行業的千團大戰中，立足創新，專注于本地生活服務的前提下，逐漸站穩了腳跟，進而異軍突起。筆者發現，隨后它的一系列急速擴張，團隊內部的不凝聚，巨頭的界入等種種問題，造成了現在這樣一種困境。至于窩窩團的曾經IPO夢，現在看來已經變成一場鏡花水月。窩窩團很可能接下來將成為被洗牌的對象，這實在是令人唏噓不已。
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