垂直電商謀變：從小而美到高大全是良方嗎？觀點
熟悉電商行業(yè)的人們都知道，從凡客到紅孩子再到維棉網等等，眾多細分垂直電商相繼倒下，淪為先烈。其中很多是倒在了從“小而美”的垂直電商向“大而全”的綜合電商擴張路上。
沉舟側畔千帆過，病樹前頭萬木春。雖然，失敗者眾多，但作為當下最火熱的垂直電商——生鮮電商領域，照樣有玩家走上了“高大全”的平臺化運作道路。最近，垂直生鮮電商被平臺注資的消息不斷，順豐旗下的生鮮電商順豐優(yōu)選也自行開啟了平臺化道路。
今年5月初，順豐優(yōu)選銷售的品類從生鮮食品擴充到3C、百貨等，在自營食品品類的同時，開始推出開放平臺，通過原嘿客商城開放平臺引入更多第三方的商品。
我們可以看出，垂直生鮮電商的打法正悄然生變：從原來的追求小而美垂直，到借助平臺或推出開放平臺逐步滲入到“高大全”的綜合電商之路。
1、兩種平臺化模式
眼下，眾多垂直生鮮電商玩家都想做平臺，或跟綜合平臺合作，或被綜合平臺所投資，順豐優(yōu)選則選擇了自己開放。具體如下：
名稱上線時間平臺開店平臺注資天天果園2010年6月天貓京東1號店2015年5月，京東數(shù)千萬美元投資生鮮電商天天果園甫田網2009年3月 飛牛網（大潤發(fā)集團下屬自營類綜合零售購物電商網站）2015年5月4日收購甫田網54.5%的股權美味七七2011年2月天貓、蘇寧易購、1號店、京東亞馬遜2015年5月16日入股美味七七，投資金額達兩千萬美元易果2005年10月天貓無本來生活2012年7月天貓、1號店無沱沱工社2010年4月天貓無
可以說，選擇自己做開放、擴張品類的這種模式，也成為順豐優(yōu)選的差異化突圍之法。就是順豐有用戶、有流量，有物流，有資本，可讓更多的商家進入自家的電商生態(tài)，借助更多的第三方的力量，完善自我，打一場依靠廣大人民的戰(zhàn)爭。
平臺化后，順豐優(yōu)選自營的優(yōu)勢將更加凸顯，同時在商品品類和服務上更進一步提升，線上電商與順豐嘿客（升級改名為順豐家）的合作更緊密，實現(xiàn)線下對線上的引流，助力順豐優(yōu)選的快速發(fā)展。
2、支撐點：為何選擇這條路？
核心的問題是，是什么來驅使順豐優(yōu)選走了這條平臺化道路？
首先，消費者對多品類電商購物有著天然的需求，因為這樣更方便。順豐優(yōu)選憑借之前聚焦于細分的生鮮食品市場，滿足了用戶個性化需求，與消費者產了情感上的交互，從而獲得別的綜合平臺難以復制的忠誠用戶，自然可順勢拓展品類。加上，受制于季節(jié)性影響，非標準化的生鮮無法常年供應，順豐優(yōu)選通過平臺化擴充品類才能形成規(guī)模。
其次，此舉對順豐優(yōu)選的成本進行了一定攤薄。眾所周知，流量和冷鏈物流是生鮮電商玩家最昂貴的成本，通過擴充品類，走開放平臺路線，可讓自己花錢買來的流量轉化率更高。比如，原來用戶過來轉化成購買生鮮后就流失掉了，現(xiàn)在品類豐富了，會順道
購買更多的東西，單價更高。
最后，生鮮電商領域在新一輪圈地、營銷大戰(zhàn)后，行業(yè)整體陷入虧損泥潭，以舊有的思維和邏輯已很難在競爭中脫穎而出。行業(yè)環(huán)境迫使順豐優(yōu)選尋求模式上的突圍。于是，憑借自身物流冷鏈和順豐線下門店的優(yōu)勢，做自有的平臺化，就成為順豐優(yōu)選突圍的第二個發(fā)展階段。
其實，順豐優(yōu)選的這一做法也是眾多電商大塊頭的打法。以今日綜合電商巨頭京東為例，其就是從垂直領域3C起家；美國電商巨頭亞馬遜也起家于細分品類圖書。他們都是在相對細分的垂直領域積累了用戶和口碑之后拓展品類，向著更高的目標進發(fā)。
3、有了良方還需看具體如何下藥
不過，有不少的垂直電商在一個領域做的很成功，但在擴張后不久，就被迫重新退回到原來的領地。因為垂直電商往往是為某一類人群量身定制的，一旦要踏出這個圈會產生很大的困難。
如凡客、紅孩子等眾多的垂直電商卻遭遇到了阿里、京東等綜合性的電商平臺的蠶食，擠出效應下生存唯艱。順豐優(yōu)選的擴張之路是否會成為一劑良方？
這就需要回歸到另一個問題的本質：
垂直電商包含兩類：一類是品類的垂直，如化妝品的聚美優(yōu)品，這類重在產業(yè)鏈整合，將標準品類做出特色，非標準品類做出品牌效應；另一類是目標人群的垂直，可通過挖掘特定人群的核心需求，進行品類擴張，滿足用戶綜合購物。
在老胡看來，垂直電商平臺化擴張需要慎重，比較穩(wěn)妥的做法是：慢慢尋求突出自身資源優(yōu)勢的方向、在關聯(lián)性強的品類或者人群上的擴張機會。順豐優(yōu)選便是利用了順豐門店、物流資源給予的服務支撐，3C、百貨和生鮮人群也有強關聯(lián)，能便于直接進行購買順延。
從這點來看，眼下，順豐優(yōu)選平臺化的差異運營是一劑良方。但能否有大成，難有定論。畢竟，先行者有成功的案例，也有失敗的典型。
不管如何，不忘初心，方得始終。如何真正給用戶帶來價值，服務好來之不易的用戶，才是決定平臺化成長空間的關鍵。
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