從產品角度看，運營商變革創新的后端太重！觀點
運營商在互聯網應用創新方面始終懷有一個“我不認輸”的心，無論是早期的基地模式，還是后來的基地改成專業公司的模式，運營商在互聯網應用方面的建樹始終是屈指可數的，總體上可以用不太成功來形容（避免負能量，就不直接說是失敗了，因為這方面的創新工作還在持續進行，結局如何尚未可知）。創新過程中存在的問題，分析的視角很多，比如基因論最為普遍。本文再換一個角度來看看影響運營商創新成功的因素，目光投向砸創新中容易被大家忽視但卻實實在在在各方面發揮極大影響力的運營商的后端部門。
一、從產品的角度看，運營商的后端部門太重
互聯網行業人士反復強調一個觀點，從產品的角度看，產品不能太重，要抓痛點。如果我們把運營商的創新轉型比作在做產品，那這個產品的痛點應該是有利于創新業務團隊以最大的熱情和精力去開拓業務，而不是把很大一部分精力消耗在各個級別的匯報和沒完沒了的內部分析上，比較有代表性的就是內部財務分析（此外還有各種各樣的專題研究分析）。
創新產品和市場不是財務分析出來的，財務分析越多，就表明傳統的以收入為導向的價值判斷就越重。這些工作太重，已經成為創新團隊不堪重負的一個明顯表現。稍微去分析一下外部互聯網行業的創業團隊，這樣的工作一開始并不是關鍵。運營商在創新業務體系的后面，是一個龐大的齊全的后端部門體系，基于流程、內控、制衡、資源配置等各方面，看上去都是創新業務體系的強大支撐，所謂的不是一個人在戰斗，但從實際效果上看，更多是創新阻力的內部制造者。
這都是創新業務作為一個產品的重的方面的表現。更讓人難以理解的是，這些重的地方，做的越好，獲得的認可越高。因為這樣做創新，創新很安全。當然，最后的結果是創新業務很苦逼，普遍的很苦逼。
二、后端太重，如何破？
既然后端太重，那要如何破？
裁撤或者壓縮管控部門是不太現實的，因此只能是控制容易太重的部門的張力。從部門本位角度來看待，都會認為自己的工作很重要。但是，我們以圍繞是不是有利于創新業務快速做大做強的標準來判斷，則后端工作的角色和范圍需要重新審視。這不是要否定后端部門的作用。而是要明白，對于創新業務而言，所處的業務階段決定了后端部門必須是有限度的。最怕的是，業務創新剛開張，相關的分析架構就搭建的十分齊全，照搬傳統成熟穩定的業務模式來搭建分析體系。因此，竊以為，要破解后端太重對創新業務造成過多負擔的難題，同時又在沒有完成很好的風險體制機制隔離的情況下，要平衡業務創新和風險管控，就必須承認運營商自身在互聯網應用業務創新上還是處于和一般互聯網團隊創業沒什么區別的起步階段，這個起步階段就決定了后端包括財務行政等在內的后端部門不能太重。后端人員本質上是屬于守家型的，不是開拓進攻型的，在思維方式和行動上總是會自然而然的用老一套的方式來做事，盡管疊加了最新的與互聯網有關、與創業有關的概念，但僅僅是形似而神不似。這一點，建議無論是運營商的高層決策團隊，還是創新團隊，以及后端團隊，都需要重新審視。從而更好的為創新業務團隊提供更大的空間。
此外，我們也注意到，為了更好的適應發展，提出了轉型的新做法，運營商又在內部提出了倒三角的管理模式轉變，即原來的后端部門要變管控為服務支撐。這個理念很好，但是這怎么可能？在一個龐大的傳統行政力量還很強的體系內，你說你是在服務支撐，而不是在管控。但是，人財物等大權都在手上，下面的人敢嗎？大家信嗎？
如果真正要使傳統管控模式轉向服務支撐模式，那一定要從實處避免創新業務后端太重的情況出現。也就是說，更多的業務發展自主權限要放到業務前端。這種改變說起來很容易，但遇到的阻力不小。而且，對于后端過重的這個判斷，也會有看法分歧。但是，個人拋出這個話題，也還是希望相關人員能夠注意到這個問題，正視。最近交流，有人提到，運營商還是習慣性的把BAT作為自己的競爭對手，尤其是跨界力量更強的時代。但是，從業務前端壓力和后端過重的矛盾來看，其實，運營商最大的對手是自己。
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