迷航：零售生態圈掙扎五年的蘇寧觀點
上個世紀90年代，蘇寧艱難起步，后來分店不斷增加、規模繼續擴大，成了今日的氣候。蘇寧作為中國商業企業的領先者，經營商品涵蓋傳統家電、日用品、百貨、圖書等等，然而其主營業務仍然是賴以起家的家用電器。
一、 國美VS蘇寧 誰的路是對的
所有商業活動的最終目的都是為了盈利，不盈利的企業只有淪為失敗者。在盈利方面，蘇寧大大不如國美。根據財報顯示，2013年國美連續四個季度實現盈利，而且，其營業額持續上升。但是對于蘇寧而言，第四季度的-2.45%似乎不容樂觀，毛利率也低于同行國美，下降到14.32%，僅從數字上來看，蘇寧的盈利狀況大不如國美。但是，判斷一家大型企業的狀況并不能僅從短時期來看。自從2012年國美總裁黃光裕入獄之后，國美受到重擊，進入前所未有的冬天。而2013年勝于蘇寧只不過是恢復了正常狀態，但是蘇寧一直在緩慢前進之中。蘇寧在盈利方面不如國美，因為選擇不同。國美走的仍然是當初的商品單一化經營路線，而蘇寧走的是多元化經營和種類拓展。如果專注于一個點，自然又快又好，但是要同時兼顧很多方面，自然腳步沉重。國美注重眼前的利益，所以盈利狀態比蘇寧要好;蘇寧看的是長遠發展，成本也高昂于國美許多。兩種方式沒有誰對誰錯，只是經營者的戰略眼光不同。自從國美2012年遭遇危機之后，蘇寧一直是行業內的霸主，至于今后能不能守住這霸主地位，還有待商榷和考究。
二、 蘇寧PK京東 到底還是不如你
五年前，蘇寧擁抱了互聯網，成立了蘇寧易購電子商務貿易平臺。蘇寧之所以做出這樣的決策，很大一部分是來自于京東商城的沖擊。2014年12月，蘇寧云商宣布對外開放自己的物流體系，這是向以京東為代表的線上電器商城做出的宣戰。物流，一直是蘇寧不堪回首的過去和難以言喻的痛。根據蘇寧副董事長孫為民的回憶，蘇寧創業之初，物流便是痛點。每當到了銷售旺季，人手不夠的時候，連他都要幫忙運輸搬運。后來隨著規模的擴大，蘇寧不得不開始自建物流，這一舉措使得蘇寧成本增加，募集的資金幾乎全部投入物流建設之中。蘇寧的瘋狂擴張終于從零售業“千年老二”的位子上爬了上去，但是一個叫劉強東的江蘇老鄉卻在暗處默默崛起來了致命一擊。劉強東創立京東商城，只做線上，利用低價格和廣告轟炸、站在互聯網的風口上，迅速掠奪市場，蘇寧尚在線下的路子上埋頭深耕，就被這一記悶棍給敲暈了。盡管蘇寧及時成立了電商平臺，然而它的規模還是不如京東，盡管蘇寧有自建物流體系，但是和京東相比完全沒有任何優勢。這幾年，京東的融資也基本上是花在物流配建之上。兩家企業的燒錢之舉實在令人震撼，但是出招方式近乎相同，都是走大規模、高速度的擴張路線，著力點都在物流之上。蘇寧曾想通過給供應商試壓來切斷京東的上線，但是京東很快出手，利用電商走貨快的優勢，用較短的賬期來拉攏供應商，借此精準打到蘇寧的軟肋。由此可見，蘇寧在電商領域的路還很長，還需要大量的精力和耐心的投入，才可以贏來最后的成功。
三、 蘇寧轉型期的陣痛
蘇寧，盈利能力不如國美，線上規模比不上京東，而經營者實在野心勃勃，企圖在線上線下均要做到最好，不得不帶領蘇寧這頭大象進行轉型。由于物價、人力資本的上漲，2012年蘇寧上半年蘇寧關閉100多家線下實體店，快速擴張的模式受阻。運營成本的節節攀升是傳統零售業必須面對的重大難題。而面對線上京東、阿里巴巴這些電商餓狼的威脅，蘇寧CEO張敬東不得不在線下采取補救措施來挽救整體盈利狀態。2011年，蘇寧線下開設Laox生活廣場，涵蓋動漫游戲、玩具模型、家居用品等。線上則像酒類、母嬰、運動等四處出擊，例如2011年5月收購紅孩子母嬰用品。雖然一系列舉措雷厲風行的施展，但是仍然未見成效。作為傳統電器零售企業，蘇寧究竟要如何打好這一場線上戰役，如何發揮多元化的優勢，恐怕連張近東自己都尚未想好。
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