GMV增速持續下滑，京東該如何實現突圍？金融
昨天，京東發布了2016年第一季度的財報，總體上看，該季度交易總額（GMV）達到1293億元人民幣，同比增長55%，凈收入為540億元人民幣，同比增長47.3%。然而仔細分析之下，會發現京東GMV增長速度是在快速下滑的！
京東最近6個季度的GMV增速
京東歷年GMV構成
一個企業發展遇到問題，往往與其核心商業邏輯密不可分。京東的核心邏輯有兩個，一個是通過提高零售效率來獲取競爭力，另一個是多模式覆蓋零售場景，前者是京東發展的根基，后者則是京東持續擴張的途徑。
1、多模式覆蓋零售場景
多模式覆蓋零售場景
零售是一個非常大的領域，里邊又分為諸多細分購物場景，各種購物場景都有不同的限制因素，也有與眾不同的優勢，因此根據用戶實際消費場景來設計商業模式，才能最優的滿足客戶需求。
京東商城在零售場景覆蓋方面，先后推出了京東自營、POP平臺、國際業務、京東到家、新通路等業務模式以覆蓋不同購物場景，從而盡可能的對所有零售場景進行全覆蓋。
（1）京東自營：京東商城起家業務，優勢為親自采購商品，能夠把控商品質量，對于那些對商品品質要求較高的品類 or 用戶群，比如奶粉 or 高端人群，能夠較好的滿足；
（2）POP平臺：京東自營雖然能夠把控商品質量，但是很難做到豐富的商品種類，因為各類商品種類太多了，多如牛毛，采購團隊很難做到全覆蓋，特別是時尚類 or 小眾商品，于是推出POP開放平臺提升商品種類覆蓋；
（3）國際業務：京東不僅希望國人買國產商品，還希望國人能夠買到國外優質商品，以及國貨能賣到全世界，于是京東在自營和POP平臺之外專門開設了海外業務部；
（4）京東閃購：很多品牌產品會在季末打折處理庫存，優惠力度讓人禁不住誘惑，友商唯品會就是借助這種模式做的風生水起，京東的合作采購商家多達數十萬，每年有大量的尾貨發愁，于是果斷涉足閃購為他們排憂解難，也為用戶帶去低價優品！
（5）投資聯盟：即便是如此，京東依然發現一些品類自己并不擅長，比如汽車銷售（依賴4S店網絡）、在線旅游（依賴強線下團隊）等，于是選擇投資易車網、途牛網、餓了么來補充品類缺失；
（6）京東到家：經過仔細分析，京東發現上述5類（自營、平臺、國際、閃購、投資）滿足的都是延時性需求（4小時以上），對于用戶即時性購物需求怎么滿足？于是打通本地品牌商家，推出基于2小時送達的京東到家服務，后來發現事情并不簡單，果斷選擇與達達合并，打牢眾包物流根基；
（7）新通路部：如果用戶周邊的超市、商家采購價格高、賣假貨怎么辦，這不就是在變相傷害了我的用戶，干脆我統一采購，為這些商家、超市供貨，確保商品低價優質；
（8）農生鮮部：京東看到超市生鮮產品N倍毛利率，想想自己自營6.5%不到毛利率（2015年扣除平臺業務毛利率為6.4%），不淡定了，你們怎么能這樣啊，農民辛辛苦苦種植農產品低價賣給采購商，用戶卻不得不忍受高價痛苦……于是成立農生鮮事業部，大舉投資興建冷鏈倉儲，并投資永輝超市和天天果園打通供應鏈，最終目標是銷售新鮮、低價、安全的生鮮產品；
……
然而發展新業務場景，往往也意味著較大的投入和初期的虧損，根據京東季報顯示，其2016年第一季度新業務（包括京東金融、O2O、技術以及海外業務）的非美國通用會計準則下（Non-GAAP）經營虧損為6億元人民幣，這占整體虧算額的三分之二。
因此，對于京東來說，學習阿里將新業務剝離單獨發展，可能會是一個不錯的選擇，這會大幅度降低發展新業務對財務報表的沖擊。
2、提高效率獲取競爭力
京東商品分發體系
從商業模式上看，京東屬于一個網上零售者，通過對商品采購、倉儲、物流到末端配送的全程掌控，為用戶提供猶如商場零售般的用戶體驗與整體效率，因此可以將京東看成企業與用戶之間的商品分發渠道，那么這個渠道越短、越快速，成本就會越低，也就越高效。
然而這對京東來說，這也是一個非常大的挑戰，由于自己需要做產品采購、網站、支付、倉儲、物流和客服等所有環節，任務異常繁瑣，難以實現與控制，這就要求京東的絕大多數人員與部門踏踏實實做事，少一些浮華與暢想。
在零售行業價格戰不斷的情況下，對于全部自營的京東而言，控制好自己的成本非常重要，此時能夠降低1%的分發成本，就意味著利潤率提升1%，因此京東需要在平臺開發、分布式倉儲、物流、末端配送方面持續打磨，同時不斷提升訂單量，以使自己的基礎設施最大化使用，從而降低每單履約成本。
京東倉儲配送體系
根據京東公布的2016年Q1財報顯示，其總履單成本為45億，而同期訂單總量為3.421億，如果按照自營與開放平臺每單單價相同來，以及京東物流承擔第三方賣家33%訂單配送估算，其該季度共計配送訂單約為2.48億單（自營2.02億單+平臺0.46億單），其平均每單履單成本為約為18.1元，要高于第三方快遞的配送成本（約為13元）。
如此高的履單成本，是京東虧損的另一個原因，然而也不排除履單成本中參雜了采銷、呼叫中心等費用。
營收變現
京東是一個自營+開放平臺的混合型商業模式，毛利主要來自于自營差價和平臺服務。其中自營業務承擔著吸引新用戶的中單，因此執行低毛利率來確保價格優勢，其2016年Q1自營業務的GMV為762億元，自營業務的凈營收為500億，其對應的毛利只有37.6億元，毛利率約為7.5%左右，這相對于2015年全年6.4%自營毛利來說，提升了約1%的毛利率。
或許很多人會詫異自營GMV為何與凈營收不一樣，這是因為GMV的定義是報告期間電商平臺全部定單金額的總和，不論是否成交、有無退貨。自營GMV和營收之間的差值不僅包括退貨（退貨的比率也沒理由持續升高），各種折扣及優惠也“隱身”其中。好比京東以五折賣了瓶原價200元的紅酒，可以把GMV說成200元，但財報中營收一欄只能填100元。
2015年全球主要零售商自營業務毛利
與此同時，京東的平臺業務也發展的不錯，目前已經入駐約10萬個商家，平臺交易額也是節節高漲，2016年Q1的GMV已經達到531億元，基于此產生服務費（入駐費用、物流費、推廣費用）已經高達39.94億（創收率為7.1%），超過了自營毛利。
京東的綜合毛利率
隨著京東開放平臺業務的持續增長，其產生的服務費將能夠填補自營業務/新業務帶來的虧損，甚至帶領整個公司走向盈利。
發展策略
從京東財報可以看出，其依靠騰訊微信、QQ、騰訊網入口驅動用戶增長的方式效果越來越微弱，京東需要重新尋找全新的用戶驅動策略，從而持續驅動京東GMV高速增長。
仔細分析京東自有的產品布局和騰訊整個生態體系，京東最佳策略為由騰訊社交工具驅動變為騰訊龐大的內容生態驅動，也即將京東電商平臺和騰訊龐大的內容生態深度綁定，依靠內容與用戶的深度交互，帶動用戶前往京東平臺消費。
然而內容與電商之間并沒有直接連接的便捷途徑，因此需要退而求其次，將騰訊內容生態中的媒體號（公共號、企業號、企鵝號、閱文平臺創作者、動漫平臺創作者、直播平臺主播）與京東電商平臺上的商品主體打通（包括商家主體、商品本身、商品生產廠商），如下圖所示：
流量分成機制
1、針對自營商品：1.5%的分成策略，其中0.5%上交騰訊，1%下放給媒體號，這1.5%的費用由廠家出，而非京東；
2、針對平臺商品：2.5%的分成策略，其中0.5%上交騰訊，1%下放給媒體號，1%上交給京東，這2.5%的費用由開放平臺商家出，而非京東；
這種流量銷售分成模式，不僅能夠幫助京東大范圍的推廣產品與服務，而且也可以使得媒通過輔助銷售產品，比展示廣告收入分成強多了。試想阿里曾經因為害怕騰訊為其電商生態導流，從而降低商家對齊付費流量依賴而選擇屏蔽微信，而京東則是選擇開放共贏的方式，與大家一起發展電商，一起享受電商銷售增長帶來的紅利。
【作者：張浩，微信公眾號：匯智創享，openu_cc】
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