從順豐的“死”與“活”，我們能學到什么？創投
幾年前電商物流服務海量增長，面對電商物流王衛提出了這樣一個觀點：
“順豐現在做電商物流是個死。順豐現在不做電商物流，將來可能也是個死。”
這個觀點的提出從情感色彩來說應該是一種悲觀的論調，但幾年過去后，在今年無論是順豐計劃中的自建機場還是準備上市，都表現出順豐正活得積極，活得滋潤。
短短幾年的的時間，順豐是如何從當時的悲觀論調轉變為現在積極、活躍的狀態？這樣的一個過程究竟背后有何種含義，今天我們來分析一下。
王衛為什么在當時面提出這種觀點？
海量的訂單就意味著收入的增加，就能帶來公司的發展，四通一達哪個不是靠著電商快遞的增長而壯大，而順豐卻認為電商的發展對公司的發展是一個挑戰，原因可以從以下幾個方面來解讀。
第一，順豐在當時的背景下做電商物流是個“死”，核心原因是順豐自身物流規劃發展的定位與當時電商物流的服務要求存在差距，
順豐快遞的定位為高端、高效同時高價，讓他們幾萬的員工為了十幾、二十塊錢的山寨貨去奔波，站在物流資源使用效率的角度來說，真的是得不償失。而當時的快遞市場又都在實行沒有最低只有更低的價格戰，所以只要全面接觸電商物流，就必須考慮到電商物流帶給順豐在物流運營上面的沖擊和毛利率的降低。
物流企業是第三方的服務型企業，但同時也可以看作是資源型企業，要實現高效的服務，是需要付出對等的成本才能實現。這個成本主要體現在三個方面：
首先體現在物流設備和物流操作環境；
其次是人員的培養和優秀團隊的建立，這些都是物流運作的寶貴資源；
再次，好的資源需要時間培養，整體的運作協調也要不段變化，才能達到高效率，這需要長期時間的積累。
然而好的資源是有限的，順豐的規模擴展也需要時間的等待，順豐以當時規模的優質資源去面對不斷增長的海量電商物流服務需求，能否協調好資源、成本、毛利率之間的平衡，確實是一個未知數。
物流企業的發展有自身的規律和需求，而當時電商物流的訂單下達，都直接控制在各個平臺下面，物流企業在其中的話語權是非常弱的。在海量的電商物流訂單面前，為了完成不斷增加的訂單量，盡量滿足客戶的服務需求，順豐只能被動的擴張網絡，投入運作資源，同時強化自身的運作能力。但如果平臺不懂在物流運作中如何正確引導客戶的需求，則會對順豐自身的運營帶來影響，或者平臺由于自身的需要目的性的控制流量，順豐則失去發展動力，前面的投入就可能反而成為包袱。
如果這樣順豐自身發展的軌跡就完全控制在別人的手中，也無異于對順豐判了死刑，所以王衛在這種矛盾的狀態下說出，順豐現在做電商物流是個死。
順豐的發展策略究竟是以何種標準來制定？
個人認為如果要揣測順豐的心思，就必須要從物流行業發展的特點來衡量。個人來看，物流行業中企業的發展藍本主要是兩類，一種是以日本大力推行的JIT標準物流服務，一種是西方推行的大物流模式。這兩種標準其實都只是物流服務標準中的一類，拔高為物流企業發展的藍本有些牽強，但它們代表的觀點和物流服務背后的意識與標準卻是兩種截然不同的理念。
第一種模式，強調物流企業根據服務對象的需求制定對應的服務標準。這種模式需要物流服務人員對服務對象或者說對所服務的行業要有相當高的專業知識，只有先了解服務對象的需求才能更好的結合自身物流運作的條件去為完成客戶的服務需求，這類物流企業有自身特定的運作資源、專業團隊，但服務對象小眾，專業，在議價標準上幅度較大。
第二種模式，強調物流企業有自己特定的物流網絡、運作資源、運作模式和價格標準。它所服務的對象并不是某個行業或者特定的對象，更多服務產生的原因是客戶根據這家物流企業的運作能力和價格的評估來使用這家物流企業的服務，而物流企業也只按照自身制定的服務標準去執行，并不深入到其余服務環節。
實際情況中，物流企業的發展模式遠遠不只有以上兩種，我們很早就有第一方、第二方、第三方的行業劃分，根據服務內容也有運輸服務、倉儲服務、配送服務、快遞物流等等類型，但發展到現在第三方物流被社會認為是炒貨，第二方物流就普通專線，車隊或者就是倉庫物流等等。
為什么我們物流企業的發展如此混亂，架構如此不清晰，我想最大的原因就是物流企業在過多強調利益發展的時候，從來不問自己應該如何去發展。因為我們對物流企業發展規律普遍就是根據貨源的多少來擴展規模，或者簡單根據客戶的需要來謀取自己的利益。
順豐的發展軌跡從初期來看，應該是第二種大物流模式（社會化）， 但現在順豐的模式發展遇到了挑戰，因為分散的快遞物流訂單被眾多的電商平臺所集中控制，順豐需要重新制定目標。
首要目的就是打破電商平臺對客戶訂單的絕對控制，要達到這個目的首先就要加深與客戶的合作關系，這時第一種物流服務模式就進入了順豐的計劃之中。在原有被動接受客戶訂單的同時，擴展自己的服務范圍，使企業能最大限度的接觸客戶，并進一步影響客戶的物流服務要求。這兩種模式的結合，就是順豐制定的向綜合性物流服務商領域發展。
從制定這個方向開始，個人認為順豐就已經下定決心要找到解決電商物流發展的路徑。我曾經很早就提出觀點，解決電商物流難點的鑰匙不在快遞業本身，而應該是整體的物流供應鏈管理。但在順豐向綜合性物流服務企業發展的過程中，短期內并沒有找到合適的突破口，因為電商的物流供應鏈與傳統的物流供應鏈的結構對比起來，已經完全不同。
首先傳統的供應鏈的層級更多，物流規劃的時間更長，物流企業已經習慣了這種長時間的響應狀態，面對瞬間提升的響應時間必然不適應，運作的不協調，反而帶來效率的降低，效率的降低就帶來成本的上升。
其次，以前的物流需求都是B端在制定規則，而現在卻是C端在提出要求，而這種要求往往是無序、分散，只靠B端的物流管理能力現在是無法滿足，需要物流企業在數據和規劃上面提出更有前瞻性的建議，所以說對象上面有也所改變。
再次，就是由于對象的改變，提出的服務標準更加具有挑戰，而這種未知的挑戰，讓物流企業暫時無法制定服務的標準，就不可能有合理的運作資源投入，也不可能有合理的價格。我想正是由于以上的原因，順豐開始了新一輪的嘗試，那就是嘿客成立和順豐優選上線。它需要一個平臺可以短時間內深層次操作電商物流，去實踐自身面對電商物流的解決方案。
從結果來看嘿客與優選不算成功，但從戰略角度來說我認為已經達到目的。主要有三方面：
1、順豐擁有了物流供應鏈管理的經驗與意識，為順豐綜合性物流服務商轉型提供平臺與出口。
2、嘿客與優選的成立到推行的這段時間起到了基本的廣告效應，同時對其余存在競爭關系的企業來說起到了警示的基本效果。這里另外提出中國物流企業在關注自身核心業務發展的同時，很少關注運用外部資源來展示自身的能力與服務目標，消費者只能看到服務的結果，并不了解物流服務的標準、類型，就會產生隔閡，物流企業也就不能更好的為消費者服務。通過一些特定的場合與宣傳，讓普通消費者了解物流的標準和服務過程，讓消費者與物流企業有基本的溝通，從而會推動消費者對物流需求的規范性和標準意識，就能產生良性的物流服務環境。
3、電商平臺的建立，讓順豐排除了意識上的差異，那就是必須接觸電商，甚至不惜投入成本自運營電商，這更加表明了態度與方向。同時電商運營的經驗將讓順豐服務客戶時能更加有針對性的提出解決方案，將讓順豐在供應鏈管理中比其余物流企業更加具有競爭力。
從順豐近期的動作來分析：順豐計劃自建機場，而且地址可能選定在湖北鄂州燕磯，燕磯就在長江邊上，水運資源豐富，加上機場建設，可以看出順豐是在參照美國的航運中心孟菲斯，建設自己的重要運營節點，加強自身的大物流運營能力，先從能力上提升自己，后期才能更好的服務客戶。在明確了以自身的運營能力發展和適當擴展規模的計劃后，如何實現必然就涉及到資金的支持，以前聲稱永不上市的順豐，毅然謀求上市。
從以上的分析中可以看出，未來順豐將依然堅持以自我發展為中心，壯大自己大物流發展模式，同時向綜合性物流企業迅速轉變，并發展一切可行性的電商運營模式，來尋求自身在電商物流發展中的優勢地位。
順豐未來的看點有哪些？
未來如何精彩，只有王衛最清楚，但對于一個關注順豐發展的物流人，個人認為未來的轉變與看點依然存在：
1、如何看待電商物流。個人對電商物流的理解應該是分開來看，即“電、商、物流”。如果順豐在A股上市成功，囤積到的彈藥將如何分配這三者的比例，未來這三者的協調大概能看出順豐未來發展的方向。這三者的關系從我看來，“電”（網絡）是工具，“物流”則是順豐安身立命的基礎，但“商”則會成為順豐未來發展的X因素。
順豐以往在商層面的努力，集中體現在嘿客和順豐優選的建立，戰略上面雖然基本達到目的，但掩蓋不了目前的頹勢。個人認為嘿客的建立根本就不應該和現有順豐配送網絡融合，嘿客應該是一個獨立的線下渠道運營端，而順豐優選應該做為一個獨立的商品銷售網絡平臺，順豐物流則作為這兩者融合的物流供應鏈管理服務商。這樣三者獨立發展才有可能產生差異化服務，實現突圍。
我曾經提出一個“反芻”店的概念，功能與嘿客店有類似，但在結構和規模上卻相差很大。“反芻”店的結構首先是規模大且涵蓋內容相對集中，功能是商品展示與銷售、線上選購預定與支付，基礎賣點是商品價格的絕對降低，而實現上述功能的基礎就是物流。這僅為個人觀點，目前嘿客與普通配送網絡的融合并沒有收到好的效果，而且未來也存在停止的可能，但個人認為可以嘗試將嘿客的概念再轉換一種形式，也許會更有潛力。
2、物流作為順豐的核心基礎，在發展上面已經有很多專業人員的努力，但未來存在變化的地方確實很多。如在順豐的物流帝國中，如何協調快遞物流與其余第三方物流業務的共同發展，雙方未來發展的趨勢如何？順豐快遞網絡中的客戶走向包括企業、個人、電商哪個將是重點？對于第三方物流業務的目標是否會向專業物流方向發展，未來國際業務將是以何種形式作為突破口等等都將是看點。
順豐尤其有必要在物流發展的過程中，通過自身的努力，制定一些行業標桿性物流服務來推動行業的發展，發力的基礎就是在第三方物流服務方面。第三方物流服務更多是在企業客戶中產生，企業級客戶在國內與眾多三方物流企業合作的過程中，個人認為是非常失敗的，并沒有達到應有的社會效應和經濟價值。我們一直在學習國外的標準，但又在實際的運營中丟失了原有標準的實際精髓。
順豐可以憑借自身的規模和品牌推動三方的發展，而目前基礎已經存在，那就是電商物流中“商”的效應，通過自身平臺的運營，結合順豐物流優勢改善傳統供應鏈管理的效率，我想這也是未來的看點之一。
作為一個物流人，看得出順豐在面對危機時候的艱難以及面對短期利益的取舍，但不管外部環境如何，順豐都堅持以自身營運能力的發展為核心，運用智慧把困難變成機遇，這種“置之死地而后生”的生存智慧與豪氣，才是順豐有別于其余物流企業的地方。
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