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文/創(chuàng)業(yè)最前線

在眾多“被出局”的創(chuàng)始人里，王石或許是最悲情的一個。當年主動放棄萬科40%的股權(quán)，心甘情愿的做一個職業(yè)經(jīng)理人，這種淡泊名利的行為雖然應當獲得掌聲，但也為今天的局面埋下禍根。不止一次錯失重掌控制權(quán)機會的王石，如果能向這三個人學習，或許不至于失去傾注著自己全部心血的萬科。

柳傳志：用近20年時間解決“聯(lián)想是誰的”

關鍵詞：執(zhí)著

回顧：

萬科和聯(lián)想都成立于1984年，都是在90年代初上市，也都面臨過股權(quán)分配問題，在這個問題上柳傳志甚至有比王石更大的憂慮。不過相對于主動放棄股權(quán)的王石，柳傳志采取了更積極的做法。

運作香港聯(lián)想上市的同時，柳傳志曾試圖說服主管部門將聯(lián)想45%的股權(quán)分配給員工，卻遭到否決。后來，中科院領導同意每年拿出35%的利潤獎勵給員工，而柳傳志卻不敢把這筆錢直接兌現(xiàn)，而是采取了“登記但不分配交割”的辦法。

一直到2001年，股份制改革得以實現(xiàn)。8年來登記在冊的獎金，轉(zhuǎn)化為職工持股會35%的股權(quán)。不過中科院在股權(quán)上仍然對聯(lián)想有絕對的控制力。這種狀態(tài)持續(xù)到2009年，中科院將聯(lián)想控股29%的股權(quán)出售給泛海控股，聯(lián)想終于完成了民營化。不過在股權(quán)結(jié)構(gòu)上，管理團隊仍然不是聯(lián)想的實際控制者。

這樣的狀態(tài)又持續(xù)了3年。在此期間，柳傳志先是成立聯(lián)持志遠并吸收了聯(lián)想職工持股會的股份，又通過與泛海控股的兩次交易提高了管理層的持股比例。到2012年，柳傳志團隊已經(jīng)持有聯(lián)想控股42.5%的股權(quán)，對公司形成了絕對的控制力。

啟示：

王石放棄公司40%股權(quán)時的心中所想，或許和柳傳志決定對獎勵給員工的利潤“登記但不交割分配”時所擔心的問題一樣。在成為公司主人的過程中，柳傳志用了將近20年時間。爭取到35%的利潤分配權(quán)、職工持股會持股、引入泛海資本以及后來的兩次交易，每一步都目標明確并且有精心的設計。和審時度勢以及掌控局面的能力相比，柳傳志對目標的執(zhí)著更值得王石學習。

曹國偉：“十字路口”握緊方向盤

關鍵詞：擔當

回顧：

在最初的10年里，新浪管理層并沒有真正獲得對公司的控制權(quán)。直到2009年9月，在當時還是CEO的曹國偉推動下，新浪管理層以約1.8億美元購入新浪約560萬普通股，成為第一大股東，新浪才成為“有主人”的公司。

在此之前，曹國偉已經(jīng)做過三件對新浪至關重要的事：2000年首創(chuàng)VIE模式推動新浪上市、2003年和2004年兩次關鍵收購幫助新浪抓住無線增值業(yè)務機遇、2005年推出“毒丸計劃”化解盛大惡意收購。因此，雖然不是新浪的創(chuàng)始人，但曹國偉對新浪的感情和貢獻，不亞于任何一位創(chuàng)始人之于自己的公司。

MBO后不久，微博大戰(zhàn)打響。此時管理層已經(jīng)獲得了對新浪絕對的控制力，曹國偉對董事會其他成員也有很強的影響力。在與騰訊微博“貼身肉搏”的過程中，曹國偉以其對微博的理解以及戰(zhàn)略布局，與董事會溝通對微博的投入和前景并獲得支持，以損失短期利益為代價贏得微博之戰(zhàn)。如果沒有那次MBO，或許就不會有今天的微博，甚至新浪都有可能告別互聯(lián)網(wǎng)主流陣營。

2015年，曹國偉出資4.56億美元，購買新浪新發(fā)行的1100萬股普通股，成為第一大股東。當時中概股正遭遇集體疲軟，新浪的垂直化戰(zhàn)略也正面臨質(zhì)疑。作為新浪第一位董事長兼CEO，曹國偉稱這次定向增發(fā)“體現(xiàn)了我本人和公司管理層對公司發(fā)展前景的信心”。隨后的事情也證明，曹國偉確實有能力帶領新浪更好的發(fā)展。去年下半年以來，新浪在垂直化和視頻領域加速布局，股價穩(wěn)步回升，微博股價也上漲近80%。

啟示：

MBO不僅是讓管理層獲得控制力，也是向外界傳遞管理層的信心。在這一點上，曹國偉主導的MBO達到了目的。后來的定向增發(fā)，則讓曹國偉在資本層面成為新浪絕對的控制者。相比之下，去年萬科在監(jiān)管層號召上市公司回購股份、董事會作出在100億額度內(nèi)回購股份的決議后，只回購了1.6億元股票，從而坐失最后的機會。作為一個有擔當?shù)墓芾碚撸莆展具h比登山、游學和做紅燒肉重要。

馬云：合伙人制度確保“永不易幟”

關鍵詞：精明

回顧：

2005年雅虎投資阿里巴巴時，馬云開出了三個附加條件：40%股權(quán)對應的投票權(quán)只有35%；在四個董事會席位里馬云團隊擁有兩席；董事會在任何情況下都不得解除馬云的CEO職務。

隨著以上附加協(xié)議在2010年到期，以及和馬云私交甚篤的楊致遠離開雅虎，阿里巴巴和雅虎的關系開始惡化。為了避免失去對阿里巴巴的控制，2011年，馬云以央行出臺的《非金融企業(yè)支付服務管理辦法》為契機，將支付寶轉(zhuǎn)移到自己控制的浙江阿里里巴巴公司旗下，引起雅虎強烈不滿。

這雖然給馬云引來非議，但在后來回購雅虎手里股權(quán)的過程中卻起到了積極作用。2011年11月，阿里獲得多家投資機構(gòu)投資，但都沒有出讓投票權(quán)。2012年5月，阿里巴巴用63億美金現(xiàn)金和不超過8億美元的新增阿里集團優(yōu)先股，回購雅虎手中持有阿里集團股份的一半。這次回購后，馬云團隊獲得了超過50%的投票權(quán)。 

在提交給紐交所的招股書里，阿里巴巴明確寫入了合伙人制度。阿里巴巴合伙人有權(quán)提名董事會席位中的多數(shù)，軟銀提名的董事會成員要經(jīng)過合伙人同意，而雅虎目前仍居阿里董事會的董事將在上市后退出。如果阿里提名的董事會成員被否，那么新提名人仍將由阿里巴巴合伙人提名。

也就是說，通過合伙人制度，阿里巴巴形成了“合伙人決定董事會、董事會決定公司”的決策過程，從根本上確保了阿里巴巴永遠都是管理層自己的公司。

啟示：

馬云曾說過，“不要認為在阿里巴巴投了一點錢，成了股東就可以隨便說三道四，以為是阿里巴巴的主人了，不是這樣的。”為了避免被股東“綁架”，馬云甚至不惜犧牲自己的名譽。或許也是因為經(jīng)歷過控制權(quán)險些旁落的危機，馬云創(chuàng)造性的通過合伙人制度來確保阿里巴巴“永遠不變色”。和王石的清高相比，精明而且務實的馬云，顯然更符合一個公司對管理者的要求。

結(jié)語

比王石大7歲的柳傳志，65歲再度出任聯(lián)想集團董事長，并帶領聯(lián)想集團走出虧損。比王石小14歲的馬云，50歲帶領阿里巴巴殺入全球互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)十強。比王石小15歲的曹國偉，47歲成為新浪歷史上第一位董事長兼CEO。王石則在48歲卸任總經(jīng)理，并逐漸把精力轉(zhuǎn)移到登山和游學上。任何人都有享受生活的權(quán)利，但商場從來不是感情用事之地。在這個戰(zhàn)場上，多一攜執(zhí)著、擔當和精明，永遠比談感情更可靠。