王建碩：大多數人看不懂的方向，才有可能是好方向創投
現在市場上不缺錢，不缺主意，最缺的就是耐心。
對市場需求的判斷
我是一個非常普通的創業者。
創業路上摸爬滾打過來，一路上甚至很少有時間停下來總結一些事情發生的原因，但現在，我想和你分享一下，我在過去11年創業過程中的一些最基礎的感悟。
我畢業后在微軟工作了一段時間，然后開始創業，在2005年的時候創辦了百姓網。百姓網開始做分類的時候，所有人都不看好，都覺得我在做行為藝術。
那個時候做二手的平臺其實是不存在的。我和別人說，為什么沒有一個平臺在網上賣二手的東西，為什么沒有平臺賣二手車，為什么沒有平臺賣二手房?我采訪了很多人，大家都告訴我說，“建碩別傻了，別被西方的那些東西迷糊了眼睛。我們和西方人不一樣，中國人就是不會買二手房的，也不會買二手車的，更不會買其他二手的東西。”我堅信這個說法是不對的，但我很難說服別人。
想象一下，2005年的時候，整個中國新車的銷售量也就3百萬、4百萬的樣子，那個時候我還沒有自己的第一輛車，我絕大多數的朋友都沒有自己的第一輛車。但按推理來說，中國未來的二手車市場一定會蓬勃發展，新車如果達到每年1000萬輛的數量，舊車總是要處理掉的，你不可能把舊車直接扔到垃圾桶旁邊。這個推理就是我堅持做這件事情的信心所在，這也就是我說的，大多數人看不懂的方向，才有可能是好方向。
我認為公司創始人最重要的特質，就是要看到地平線以外的東西——即大多數人看不到東西。我在面試的時候，特別喜歡問的一個問題是，在最近12個月里，有哪些事情是你堅信是正確的，但是所有人都不相信這個事情，有沒有?
一開始的時候，我們對百姓網的定位有點小清新，就是喜歡把頁面做的漂亮一點、文藝一點。直到2009年與百度合作才有所轉變，可以說百度為我們打開了一扇窗。
百度的流量接入進來以后，我們突然發現，原來中國的互聯網是這個樣子的。老百姓不在乎你的頁面漂不漂亮，他們每天都有那么多的問題需要解決。這一變化奠定了百姓網的「屌絲機制」，那就是為老百姓提供最基本的信息服務。風花雪月的事情雖然有趣，但并不如滿足老百姓的基本需求意義大。
復盤廣告戰
2011年春節，趕集網廣告開始在全國各地的電視、地鐵、公交等媒介渠道上密集投放。高舉高打、速戰速決，是徐新(趕集網投資人)的一貫作風。58同城很快也聘請了楊冪為代言人，一直到合并之前，雙方每年都要耗費幾億元的廣告投入。
我當時確實有點猶豫，百姓網要不要參戰?當時我們在上海、廣州做了一些嘗試，但很快發現這并不是一種可持續的模式。所以2011年年底，我們確定了不跟進廣告大戰的戰略方向。因為我認為，一旦發動廣告戰，就必須發動人海戰、銷售戰，否則收入會跟不上，而一旦進入銷售戰，對商戶的依賴性就會越來越大，公司將變得越來越重。
從兩家合并前的數據來看，58同城的員工接近1.5萬人，趕集網員工近5000人，而我們只有158人。雖然我們沒有像別的創業公司一樣瘋狂地招人、砸廣告去做規模，但是這不代表投資人沒有賺錢。
在我看來商業的創新，不一定在于提供的東西不同，而在于你用什么樣的方式和成本去提供。我們以百分之一的人，百分之幾的成本做出一個相似的產品，直接拿很多錢去換市場和份額，是很容易的，但燒錢模式一旦開啟，公司的發展就很難由你決定了。仔細想想，兩家公司每年都燒十幾億人民幣，合并幾乎是唯一的解決方案，對于投資人來說，他們既要規模也要利潤。
不參與競爭，還有一個原因是我對競爭對手的看法，一直都不是角斗士那樣，目標是一定要弄死對方。而是像奧運會，準確說最像游泳，大家各游各的，最終結果取決于各自的水平。我一直想把自己當做行業的「移民」，移民在制定規則時有大家一起商量的機會，可惜這個行業的移民思維還不夠多。
歷史上很多時候會有公眾認知和事實的差別。傳統互聯網確實是一馬平川，但在互聯網和線下融合的情況下，每個領域的情況都很復雜，不可能一家搞得定。如果還有公司按這個邏輯去撒錢，一定會出問題。
當然我們的不參戰策略也失去了一些市場份額，但我還是選擇了堅持。因為我們只想做分類信息，而分類信息不同于電商、團購，是一個天然緩慢的行業，而且我覺得分類網站是未來中國互聯網的基礎設施，這可能會是一個像百度一樣大的商業。
現在市場上不缺錢，不缺主意，最缺的就是耐心，一個人一輩子做一件事已經很牛了。很多人都覺得我這個項目已經干了三個月了，怎么還沒上市?是不是要換一個?
過去10年間，我經歷了很多行業變化，2008年SNS繁盛的時候，不做SNS都被認為是傻子;2010年前后家家都在做團購的時候，我也是頂著很大的壓力，那時也被說是腦子壞了，但我們就是不做。即使當時做了，今天估計也是死了，不會像美團一樣。
我記憶尤深的一個場景
在我創業的過程中記憶尤深的一個場景就發生在2008年，當時全球金融危機出現，整個融資環境迅速變得惡化，從2005年開始的Web 2.0的熱潮迅速退卻。
當時我們開季度大會，全體員工看完很不錯的數據以后，我把會議室里所有的燈都關了，會議室一團黑暗，我們所有人在黑暗中沉默了兩分鐘。開燈之后我和大家分享說，環境已經變了，我們需要適應這個環境。雖然那時我們剛剛拿到A輪融資，不會馬上面臨資金短期的問題，但隨后我們仍然實行了全面精減成本的策略，財務指標迅速改善。這對于我和公司的性格塑造來說是一個非常重要的時間段。
在此我也建議當市場環境發生變化的時候，對于一些創業公司，尤其是還沒有盈利，還處在融資階段中的創業公司來說，這個時候要么想辦法馬上賺錢，要么想辦法快速拿到融資。另外當創始人面臨裁員選擇的時候，一定要以最快的速度最狠的方式完成裁員。
紅杉曾經做了一版PPT，其中提到了Death Sprial (死亡螺旋)，意思就是當面臨市場環境在變壞的情況下，有些創業公司一開始往往選擇稍微減少一些花銷，稍微裁一些人，最后反而惹得大家人心惶惶，這樣情況只能越來越糟糕，于是公司不得已再重復一遍，如此下去，就好像進入到了一個緩慢的螺旋之中，而螺旋的盡頭就是死亡。
正確的方法是要像跳水一樣，采取最果斷的措施，把所有的成本砍到極致，把人數一下控制到公司可以存活的數量，在此之后，公司有可能進入到一個緩慢發展的過程當中，但這個過程是通向持續的恢復和增長，對于創業公司來說這可能就是唯一正確的選擇。
當然有些創業者會存在一些僥幸心理，真正能夠果斷自救的，少之又少，所以千萬不要去嘲笑那些剛剛大幅度裁員的公司，若是創業者自己的決定，那我是相當佩服的。因為在他們身上我可以看到大公司的潛力——理性，決斷，速度，而他們的一些競爭對手，不見的做的同樣快。其實沒有人可以直接擊敗競爭對手，只有市場才能做到，尤其是在市場發生變化的時候。
用人之道
其實創業公司能夠成長起來，除了對行業、對外部市場、對資本的判斷之外，更重要的是你要有一支好團隊。
公司在規模變大的過程中最好的狀態是鐵打的營盤流水的兵。明確備份機制可以讓你達到這個效果，備份可以讓一個組織不斷適應變化，讓公司有能力在任何時間把最合適的人抽調到最合適的地方，同時還不至于讓被抽調的團隊散掉。
百姓網是從團隊建立的時候，就開始考慮備份機制的，也就是現在的三人制備份架構。三人制的實質不是新的概念，美國總統的備份制可能是最完整的。按照憲法和后來的一系列法律規定，總統缺位時(死亡，辭職，被彈劾)副總統立刻宣誓就職，副總統也缺位了眾議院議長上，然后是參議院臨時議長，然后國務卿，這一路排下去排了17位。
公司里面顯然不需要學習這個長長的列表，但是「明確」這個特征是值得學習的。我把這個三人制的方法引入到了公司里面，對于職責是這樣定義的：
一個小分隊需要有如下人員：
1)、隊長一名，對最終目標負全責;
2)、副隊長一名，在隊長消失的時候自動成為隊長，并且立刻承擔隊長的全部職責;
3)、第二副隊長一名，在副隊長消失時自動成為副隊長
「消失」的定義是：轉移到其他團隊，生病，請假，承擔新的角色等。當隊員人數不足三人的時候隊長需要立刻補充人員確保三人隊形。創始人需要對隊員名單和職責保持清醒的認識。
我腦子里面的三人制副隊長是沒有任何職責的，只是在旁邊觀察學習并且做備份。這樣在公司這種效率優先的環境下更加容易推行。當然，制度不等于氛圍，我們公司彌漫著一種無組織、無紀律主義。誰都可以做主，誰都比我有主意。
雖然也有人說我把一把好牌打的稀爛，但一家158人的公司，創造了40多億的市值，公司有著持續發展的空間，賬上有幾億現金，所有的員工都欣欣向榮。不管別人怎么定義成功和失敗，我覺得這是成功的。
【來源：投資人說】
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