萬達電商的失敗：三大致命傷導致敗局早已注定創投圈
一個以前在既在萬達商管又在萬達電商工作過的朋友說，他在2016年就已經預感到了萬達電商的失敗。而那個時候距離他從萬達商管調去萬達電商不足半年。但沒想到萬達電商會以這種大規模裁員的方式宣告階段性失敗，他很為萬達惋惜，我看的出來，他對萬達是有感情的。
朋友因為已經離開了萬達電商，有很多事情本來是不愿意講出來，擔心被居心不良的人給利用。但出于對萬達的感情，他不希望再次看到萬達在電商領域的再次失利，所以在聽說我想寫一篇關于萬達電商的文章，他還是講了出來，希望能對萬達新的電商有所幫助。
他講了一些讓他感到很不能理解、甚至很憤怒的事情，特別是一些人為了自身利益，濫用職權、排除異己、欺上瞞下、誣蔑詆毀的事情，搞得工作環境烏煙瘴氣，很多人如履薄冰。出了問題，有些人想的不是第一時間去解決問題，而是推卸責任，還有些人竟然會誣蔑詆毀同事，甚至借機排除異己。在這種很有危機感的環境中，不少人選擇了離職。還有一些看在錢的份上留下來的同事，只能選擇謹小慎微的做事，盡量不去與其他條線的同事產生爭議，只求自保而不論對錯。在他看來，萬達本來是有機會的，完全是被一些渾水摸魚的人搞壞的。
作為局外人，旁觀者的筆者，一直在關注O2O領域的典型企業及典型案例，萬達電商自然也不例外。在筆者看來，雖然朋友的見解有些偏激，但確實也驗證了不少筆者和外界的猜想。萬達電商的失敗，與以下幾個方面脫不開關系，而這些問題對于很多線下實體企業進行互聯網轉型或創業公司有很大的參考意義。
第一：給錢太多而選人不嚴
2015年下半年的萬達電商，將總部從北京遷往上海，那段時間正是上海新飛凡成立的時候，也是萬達鎖定自己運作萬達電商的時期，更是飛凡確定要大規模進軍非萬達系商場的時候。那個時候的你如果沒有被萬達電商合作的獵頭找過，可千萬別對外界說你是做O2O的，因為無論是基層、中層還是高層甚至CEO，飛凡都在招人，而且給的薪水在市場上很有競爭力。據朋友說，那段時間萬達電商幾乎每天都會有新的同事進來，因為是項目需要。
另外，因為萬達電商是這一領域的探路者，確切的說因為行業內沒有成功的企業案例，包括阿里系的喵街也是失敗的，所以萬達的招人目標相對比較寬泛，凡是和O2O有關聯的都會考慮，當然蘇寧、阿里、團購、以及商業地產是找人重點，甚至當時美團的CEO王興也接到過獵頭邀請。確實是有很多能力強的人被挖了進來，但同時也有不少經驗、水平不足甚至品行有問題的人被當做管理者招了進來，并被委以重任，用以彌補職位的空缺和擴張的需求。而正是這些中的某些人，在實際推進中碰到問題的時候，首先考慮的不是如何有效溝通、解決問題，而是濫用手中沒有被有效監管的職權，排除異己，搞得很多員工如履薄冰。據朋友說，每次大的活動結束后，總會有很多人因為各種原因被離職。
朋友說，能最后留下來的，在他看來無非就四類員工：一是，所在條線領導特別牛，因為沒人得罪得起。二是，能力特別強，因為KPI的完成還得靠他。三是，運氣特別好，沒有碰到搞事的人。四是，左右逢源的人，誰都不得罪，位置站的好。雖然目前因為某些渾水摸魚的人，影響了萬達電商的員工在業內的口碑，但真金不怕火煉，是騾子是馬拉出來遛遛了大家就清楚了。
在互聯網時代的今天，快速擴張帶來的人力問題，是很多公司面臨的普遍性問題，樂視、猩猩便利都是典型的例子。速度很多時候決定成敗，慢一步可能就面臨淘汰，但讓人往往忽略的是速度的基礎“人”，尤其是核心高層。在創業公司的初期，核心成員的導向很重要，是相互支持還是相互排擠，是勇于承擔責任還是推卸責任，很大程度上影響了基層員工。
第二，過于強調執行而忽略溝通
在萬達電商成為萬達獨資的企業后，萬達文化深深的植入了進來。尤其是KPI導向的執行力。雖然在萬達電商，萬達已經放寬了對于KPI的考核周期和要求，但因為實際推進中的實際進度與預期相差太遠，萬達電商中高層仍舊如流水一般，這從CEO一年一換的頻次就可見一斑。
對于已經驗證的商業模式和行業一流的人才儲備，高效的執行力和嚴苛的KPI考核猶如加速器，會飛快的將企業推向成功的巔峰，萬達商業的成功就是一個很好的例證，對于萬達來說，高效的執行力和嚴苛的KPI考核是一把披荊斬棘的利劍。
在萬達電商，以KPI為導向的執行力仍舊是一把利劍，但這把利劍不是劈開前方的路，而是深深的刺向了自己，刺向了自己的的同事，自己的兄弟部門，自己的領導。其實，萬達電商原有很多的深層次方向、模式的問題早就暴露出來了，但因為盲目強調執行力和KPI，希望通過簡單粗暴的換人去解決面臨的困境，所以很多問題被人為掩蓋了起來。
比如粗獷的合作策略和死搬硬套的執行。在2016年，飛凡提出合作商業中心1600家。在這種情況下，萬達電商的BD瘋狂的找尋合作伙伴，部分門可羅雀的商業中心、甚至還未開業的商業中心都被圈了進來。因為溝通的問題，有很多人力資源都被浪費在這些項目上了。而這些項目本身就不符合基于人流充足的萬達商業設計出來的引流模式。面對這種問題，很多項目組得到的指令是按部就班，照搬執行。
很多大公司的創業項目都會深深烙上原有企業的文化和風格，尤其是那些在原有領域取得成功的企業更是如此。但作為管理者一定要清醒，新進入的行業與自己原有行業的差異性有多大？如果差異性過大，不如參考一下海爾的小微平臺，依舊是賽馬而不相馬，給均等的機會，但由市場去判斷合不合適。
第三，商業邏輯的問題
原有的商業邏輯是以購物中心為基礎，通過補貼的形式引流至線上，并通過飛凡APP連接商戶，以期后續通過向消費者或商家提供貸款實現盈利，并快速上市。
而這個設計中，飛凡是作為非常重要的一環，引流及流量運營。為確保方案的順利實施，萬達投入了大量的資源，并給與了極高的戰略地位，并讓以往負責萬達商業的元老來管控。也正是這種支持與安排，才讓萬達商業給予了前所未有的力度支持。
然而在實際運作中就發現了很多的問題。
初期，引流成本相對較高。中期，用戶活躍度較低。因為主要場景缺乏黏性，更多的只能靠活動拉動，而靠活動拉動的成本又越來越高。所以，后續不斷擴展新的領域，借此提升活躍度。
其實，很多人都有錯覺，以為圈了線下的地，這里面的消費者都會是自己的。然而事實并不是如此。在缺乏黏性的場景中，通過補貼買來的消費者如何去提升他們的活躍度，是這個模式下無法回避。李進嶺成為飛凡的CEO后應該是第一時間就看到了這個問題，所以后續希望通過收購停車領域的某個創業公司，借此來強化場景黏性。同時也在這一領域找尋好的合作伙伴或案例，但并沒有什么突破性的發現和進展。
或許，有些管理層抱怨，其實萬達電商還有很多黏性場景可以開發，只是因為有些內部條線配合力度不大，比如萬達影業。這確實是有些矯情了，你讓那些沒有任何資源的創業公司，創業管理者情何以堪？
在已有大力度的支持下都沒有成功，說明模式和場景不匹配。也許就像王健林說的，可能換個條線就能成功了呢？
萬達商業和萬達影業確實是非常優質的資產，要不然阿里、騰訊也不會看上，然而想要把線下的優質資產轉成線上的優質資產，原有的模式確實值得商榷，需要調整。經過這幾年的探索，無論是萬達、阿里還是騰訊，在O2O領域都積累了豐富的經驗，雖然這次失敗了，但也讓萬達能更理性的審視O2O這一領域，相信有了阿里、騰訊雙重支持，萬達在互聯網+轉型上裝上了新的發動機，新的萬達電商成功指日可待。
來源|品途商業評論
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