創業十幾年后再回頭看，羅慧平發現，西昊的故事從來不只是 " 看見紅利、踩中風口 "，而更像一連串逆勢的選擇：線下是主流渠道時他們選擇布局線上，價格戰競爭激烈時他們選擇砍掉低價格帶的主線業務、都在搶占線上流量時他們大規模回歸線下。

這家年營收約 20 億元的人體工學椅頭部品牌，講了一個略顯 " 叛逆 " 的故事。

同質化競爭帶來的陰影

2010 年前后，羅慧平和很多 80 后一樣，在深圳找不到一份適合的工作。

沒有合適的工作，那就給自己安排一份，羅慧平選擇了創業。

這家后來被貼上 " 人體工學椅頭部品牌 " 標簽的公司，最初并不是很胸有成竹。羅慧平只是選了一個自己接觸過的領域：辦公椅，并沿用過去的經驗，繼續以 ToB 客戶為主。

在那個階段，辦公椅行業的正確答案都寫在 ToB 和線下。大客戶、經銷商、代理商構成了絕大部分訂單，" 從 2010 到 2015 年左右，線下都是非常好的渠道。" 羅慧平回憶。

但這時，西昊卻做了第一個反行業主流的選擇：把辦公椅生意搬到線上。

在大多數同行眼里，那時線上渠道體量小且規則不穩定，但在羅慧平看來，這是一個轉向 C 端的好時機。

西昊后來復盤自己的差異化之路時，也將這次轉變作為重要節點：渠道差異導致客戶群差異，客戶群差異又開始倒逼產品創新，也正是從這時開始，一些具備西昊特質的產品開始出現。

不過，真正把西昊推上產品差異化這條路的，卻是一場 " 徹底的失敗 "。

2014 年前后，大批原本不屑于上網的工廠開始入場，第一輪工廠 vs 電商的價格戰拉開。西昊當時賣的椅子，與市場上大部分產品并無太大差異，更多是在同一套貨上比運營、比價格。

" 做同質化產品，考驗的就是兩個點：高效運營和成本管控。" 羅慧平告訴虎嗅。

但 2015 年前的西昊這兩個能力都不夠突出，當大量工廠直接登錄平臺，用產能和成本優勢重寫游戲規則時，西昊 " 用勤奮補效率、用粗放補精細 " 的打法，很快撐不住了。

這場同質化戰役的直接后果，是讓西昊徹底意識到要走產品差異化路線：從 2015 年起，他們開始做真正意義上的產品研發，做更有個性的功能和設計，而不是在同一種貨上反復卷價格。

給公司動了場 " 大手術 "

但在做真正的差異化產品之前，羅慧平還對自己的生意動了場大手術。

2015 年前后，西昊同時做了兩個品牌：一個就是現在熟悉的西昊，線上售價 500 元以上，走中高端路線；另一個是中低端品牌，主打 200 元檔位，在賬面上貢獻了近七成營收。

但問題在于，這 70% 的營收幾乎不賺錢。

羅慧平當時把人力、運營、供應鏈的資源攤開一算：" 后端的資源相當于 80% 以上都放到這 70% 的營收上，但利潤貢獻幾乎為零。"

與此同時，平臺上的低價競爭越打越兇，幾乎沒什么提價和降成本的空間。除非從用料和售后里面摳成本，但這顯然會降低產品品質和服務質量，會傷害到好不容易積累起來的用戶。

在內部各種阻力之下，羅慧平做了一個大膽的決定：砍掉了這條貢獻七成收入、但幾乎不賺錢的中低端線，把資源收攏到單一品牌和中高端價位段上。

" 如果只看營收是很難做這個決定的。" 羅慧平告訴虎嗅，團隊當時的直覺也是再努力一下，把利潤做得更好。但在看到競爭環境和提價 / 降本的極限后，他意識到留著這塊業務，只能讓公司繼續困在同質化的那條路上。

中高端路線如何走

2015 年這場大手術后，西昊砍掉了自己的退路，徹底走向中高端品牌化路線。

在那時的電商平臺上，人體工學椅的主流價位還停留在 200 元以內，但西昊的主推產品在 500 元以上。

" 我們基本上會在兩年左右就推一次我覺得對行業影響比較大的產品，并率先把價格段抬一檔。" 羅慧平告訴虎嗅，產品的生命周期也從過去線下時代的十幾年，被壓縮成一年要出兩個版本的快速迭代。

當然，走中高端路線并不只是把標價寫高一點，這要求西昊的產品有更復雜的支撐結構、更耐用的材料、更細的調節檔位，對供應鏈和研發能力的要求也被一次次拉高。

羅慧平自己對研發態度的多次改變就是個明顯例子。

第一階段是口頭重視，覺得研發很重要，但沒有預算沒有人；

第二階段是資源重視，開始給錢、給編制；

第三階段是人才重視，從行業內老師傅，到跨行業挖機器人、汽車等背景的人。

西昊早期的產品研發團隊只有三五個人，如今已擴張到一百多人，約占公司總人數的七分之一（不算生產制造人員）。

" 從財務模型上看，這些投入短期都不劃算，長期看才能有效果。" 羅慧平對虎嗅說。但如果不把產品做出 " 一眼覺得值，一坐更值 " 的差異，他們很可能又會被同質化吞回去。當年的那場競爭曾給他們留下不小陰影，焦灼在價格戰中沒有贏家，全是輸家。

打開海外市場

2018 年，在決定走中高端路線三年后，西昊又出現了一個發展節點：布局跨境電商，走向海外市場。

做這個決定與當時的國內電商環境有關。

彼時，國內頭部電商平臺的集中度已越來越高，選擇權也從商家慢慢滑向平臺，各平臺為了相互競爭吸引消費者，對商家提出的要求越來越高，壓力愈發增大。

為了尋找更多發展空間，西昊開始入局跨境電商，出乎意料的是，2019 年他們剛搭好跨境平臺的基本框架，2020 年就迎來增長曲線最陡的一段。

疫情引發的居家辦公潮是主要原因之一，它把人體工學椅推入更多人的視線。許多人也在疫情那三年重新審視身體健康，開始愿意為健康付更多的錢。

這種潮流也讓西昊的增長數字非常可觀。

" 疫情那三年國內營收增速 35% 以上，海外在 50% 以上，2020 年海外業務直接翻了四五倍。" 羅慧平告訴虎嗅。

不過，西昊的出海業績雖然在短時間內得到較大提升，但這也讓西昊在海外迅速遭遇一些挑戰。

首先在區域的選擇上，西昊就很快發現作為 " 出海重鎮 " 的美國并不適合自己。

" 美國電商的準入門檻比較低，同質化和價格戰極其激烈。" 羅慧平告訴虎嗅。在一個已經吃過同質化虧的團隊眼里，這更像一場 " 重開副本 "。

而且美國人的消費觀念并不像想象中一樣優先選擇品質更高更貴價的產品，他們認為消費品就要快速迭代，價格的優惠和花哨的設計更吸引他們。

更現實的挑戰還有渠道建設。

在歐美成熟市場，西昊發現他們的 ToB 渠道相對封閉，介于壟斷和半壟斷之間。

" 你進入當地市場，要通過一級、二級、三級等多個層級，準入門檻和相關條約制度不利于我們品牌的發展，也更不利于消費者享受我們的產品。" 羅慧平告訴虎嗅。

而在發展中國家，由于當時物流等基礎設施都不那么完善，直接做 ToC 市場不怎么方便，必須得借助本土化的一些資源和能力。

為了應對這些挑戰，西昊做了幾個和很多中國出海品牌不一樣的決策。

首先，在市場選擇上，他們決定將重心放在歐洲市場。

歐洲對環保、材料、安全等標準要求更高，合規成本更大，但也因此較少出現低價競爭的現象。此外，歐洲用戶對產品品質更重視，更愿意為更好的產品付錢。

目前西昊海外線上營收結構中，歐洲占了大約一半，其他則由日本、東南亞、美國等共同構成。

而在渠道布局上，西昊當時采用了在歐美 ToC 為主、發展中國家 ToB 為主的方式。

在歐洲，ToC 可以直接繞開傳統的經銷鏈條，直接面向消費者。而在發展中國家，通過與當地經銷合伙人合作的方式，借力本土的渠道和資源。

不過，這些策略隨著海外市場的發展也已出現變化。

首先在歐美，ToB 模式的占比正逐漸提升。西昊多年在歐洲的發展已積累了一定用戶，本土渠道的大門正逐漸打開。而且，歐美線下的體量是線上的四五倍，西昊也急需與本土企業合作，打開線下市場。

而在亞非拉等發展中國家，物流、跨境支付等基礎設施已逐漸完善，推行 ToC 模式的條件已成熟。

重新布局線下

在電商做了十幾年之后，西昊開始大規模往線下走。

當越來越多品牌還在沖刺直播、投流、種草時，他們提了一個 " 三年時間，百城千店 " 的目標，準備在全國鋪開上千家體驗店。

對于重體驗的品類來說，這是個正常發展路徑，不同身高、體重、坐姿習慣的人，對同一把椅子的感受差別很大，靠幾張圖和一個詳情頁很難解釋清楚。

不過，相較于傳統加盟的 " 收加盟費、壓庫存 " 的輕資產模式，羅慧平直言他們的線下模式做得 " 非常累、非常重 "。

" 我們這個叫賦能式管理，從選址到組織培訓再到各種新零售能力，我們全都得幫著做。" 羅慧平告訴虎嗅，" 而且這些合伙人不交加盟費和不壓貨，庫存和售后都是我們負擔，他們只負責開店和人員成本。"

這樣做主要是為了對價格體系、產品組合和售后體驗強控制，保證同品同價，線上有的線下也有，避免用戶在線下試完跑去線上撿便宜。

這種強控制的線下模式給西昊帶來了新的增長點：截至目前，西昊在全國已經將近 200 家線下店，線下業務在國內營收中的占比大約超過百分之二十，且線下營收增速每年快速增長。

不過，這種模式也給西昊帶來了更多挑戰：線下多店管理的模式對組織能力要求更高，此外線上線下同價同產品的模式也對供應鏈提出更高要求。

來源：虎嗅