創(chuàng)業(yè)十幾年后再回頭看，羅慧平發(fā)現(xiàn)，西昊的故事從來不只是 " 看見紅利、踩中風(fēng)口 "，而更像一連串逆勢(shì)的選擇：線下是主流渠道時(shí)他們選擇布局線上，價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)他們選擇砍掉低價(jià)格帶的主線業(yè)務(wù)、都在搶占線上流量時(shí)他們大規(guī)?；貧w線下。
這家年?duì)I收約 20 億元的人體工學(xué)椅頭部品牌，講了一個(gè)略顯 " 叛逆 " 的故事。
同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)帶來的陰影
2010 年前后，羅慧平和很多 80 后一樣，在深圳找不到一份適合的工作。
沒有合適的工作，那就給自己安排一份，羅慧平選擇了創(chuàng)業(yè)。
這家后來被貼上 " 人體工學(xué)椅頭部品牌 " 標(biāo)簽的公司，最初并不是很胸有成竹。羅慧平只是選了一個(gè)自己接觸過的領(lǐng)域：辦公椅，并沿用過去的經(jīng)驗(yàn)，繼續(xù)以 ToB 客戶為主。
在那個(gè)階段，辦公椅行業(yè)的正確答案都寫在 ToB 和線下。大客戶、經(jīng)銷商、代理商構(gòu)成了絕大部分訂單，" 從 2010 到 2015 年左右，線下都是非常好的渠道。" 羅慧平回憶。
但這時(shí)，西昊卻做了第一個(gè)反行業(yè)主流的選擇：把辦公椅生意搬到線上。
在大多數(shù)同行眼里，那時(shí)線上渠道體量小且規(guī)則不穩(wěn)定，但在羅慧平看來，這是一個(gè)轉(zhuǎn)向 C 端的好時(shí)機(jī)。
西昊后來復(fù)盤自己的差異化之路時(shí)，也將這次轉(zhuǎn)變作為重要節(jié)點(diǎn)：渠道差異導(dǎo)致客戶群差異，客戶群差異又開始倒逼產(chǎn)品創(chuàng)新，也正是從這時(shí)開始，一些具備西昊特質(zhì)的產(chǎn)品開始出現(xiàn)。
不過，真正把西昊推上產(chǎn)品差異化這條路的，卻是一場(chǎng) " 徹底的失敗 "。
2014 年前后，大批原本不屑于上網(wǎng)的工廠開始入場(chǎng)，第一輪工廠 vs 電商的價(jià)格戰(zhàn)拉開。西昊當(dāng)時(shí)賣的椅子，與市場(chǎng)上大部分產(chǎn)品并無太大差異，更多是在同一套貨上比運(yùn)營(yíng)、比價(jià)格。
" 做同質(zhì)化產(chǎn)品，考驗(yàn)的就是兩個(gè)點(diǎn)：高效運(yùn)營(yíng)和成本管控。" 羅慧平告訴虎嗅。
但 2015 年前的西昊這兩個(gè)能力都不夠突出，當(dāng)大量工廠直接登錄平臺(tái)，用產(chǎn)能和成本優(yōu)勢(shì)重寫游戲規(guī)則時(shí)，西昊 " 用勤奮補(bǔ)效率、用粗放補(bǔ)精細(xì) " 的打法，很快撐不住了。
這場(chǎng)同質(zhì)化戰(zhàn)役的直接后果，是讓西昊徹底意識(shí)到要走產(chǎn)品差異化路線：從 2015 年起，他們開始做真正意義上的產(chǎn)品研發(fā)，做更有個(gè)性的功能和設(shè)計(jì)，而不是在同一種貨上反復(fù)卷價(jià)格。
給公司動(dòng)了場(chǎng) " 大手術(shù) "
但在做真正的差異化產(chǎn)品之前，羅慧平還對(duì)自己的生意動(dòng)了場(chǎng)大手術(shù)。
2015 年前后，西昊同時(shí)做了兩個(gè)品牌：一個(gè)就是現(xiàn)在熟悉的西昊，線上售價(jià) 500 元以上，走中高端路線；另一個(gè)是中低端品牌，主打 200 元檔位，在賬面上貢獻(xiàn)了近七成營(yíng)收。
但問題在于，這 70% 的營(yíng)收幾乎不賺錢。
羅慧平當(dāng)時(shí)把人力、運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈的資源攤開一算：" 后端的資源相當(dāng)于 80% 以上都放到這 70% 的營(yíng)收上，但利潤(rùn)貢獻(xiàn)幾乎為零。"
與此同時(shí)，平臺(tái)上的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)越打越兇，幾乎沒什么提價(jià)和降成本的空間。除非從用料和售后里面摳成本，但這顯然會(huì)降低產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量，會(huì)傷害到好不容易積累起來的用戶。
在內(nèi)部各種阻力之下，羅慧平做了一個(gè)大膽的決定：砍掉了這條貢獻(xiàn)七成收入、但幾乎不賺錢的中低端線，把資源收攏到單一品牌和中高端價(jià)位段上。
" 如果只看營(yíng)收是很難做這個(gè)決定的。" 羅慧平告訴虎嗅，團(tuán)隊(duì)當(dāng)時(shí)的直覺也是再努力一下，把利潤(rùn)做得更好。但在看到競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和提價(jià) / 降本的極限后，他意識(shí)到留著這塊業(yè)務(wù)，只能讓公司繼續(xù)困在同質(zhì)化的那條路上。
中高端路線如何走
2015 年這場(chǎng)大手術(shù)后，西昊砍掉了自己的退路，徹底走向中高端品牌化路線。
在那時(shí)的電商平臺(tái)上，人體工學(xué)椅的主流價(jià)位還停留在 200 元以內(nèi)，但西昊的主推產(chǎn)品在 500 元以上。
" 我們基本上會(huì)在兩年左右就推一次我覺得對(duì)行業(yè)影響比較大的產(chǎn)品，并率先把價(jià)格段抬一檔。" 羅慧平告訴虎嗅，產(chǎn)品的生命周期也從過去線下時(shí)代的十幾年，被壓縮成一年要出兩個(gè)版本的快速迭代。
當(dāng)然，走中高端路線并不只是把標(biāo)價(jià)寫高一點(diǎn)，這要求西昊的產(chǎn)品有更復(fù)雜的支撐結(jié)構(gòu)、更耐用的材料、更細(xì)的調(diào)節(jié)檔位，對(duì)供應(yīng)鏈和研發(fā)能力的要求也被一次次拉高。
羅慧平自己對(duì)研發(fā)態(tài)度的多次改變就是個(gè)明顯例子。
第一階段是口頭重視，覺得研發(fā)很重要，但沒有預(yù)算沒有人；
第二階段是資源重視，開始給錢、給編制；
第三階段是人才重視，從行業(yè)內(nèi)老師傅，到跨行業(yè)挖機(jī)器人、汽車等背景的人。
西昊早期的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)只有三五個(gè)人，如今已擴(kuò)張到一百多人，約占公司總?cè)藬?shù)的七分之一（不算生產(chǎn)制造人員）。
" 從財(cái)務(wù)模型上看，這些投入短期都不劃算，長(zhǎng)期看才能有效果。" 羅慧平對(duì)虎嗅說。但如果不把產(chǎn)品做出 " 一眼覺得值，一坐更值 " 的差異，他們很可能又會(huì)被同質(zhì)化吞回去。當(dāng)年的那場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)曾給他們留下不小陰影，焦灼在價(jià)格戰(zhàn)中沒有贏家，全是輸家。
打開海外市場(chǎng)
2018 年，在決定走中高端路線三年后，西昊又出現(xiàn)了一個(gè)發(fā)展節(jié)點(diǎn)：布局跨境電商，走向海外市場(chǎng)。
做這個(gè)決定與當(dāng)時(shí)的國(guó)內(nèi)電商環(huán)境有關(guān)。
彼時(shí)，國(guó)內(nèi)頭部電商平臺(tái)的集中度已越來越高，選擇權(quán)也從商家慢慢滑向平臺(tái)，各平臺(tái)為了相互競(jìng)爭(zhēng)吸引消費(fèi)者，對(duì)商家提出的要求越來越高，壓力愈發(fā)增大。
為了尋找更多發(fā)展空間，西昊開始入局跨境電商，出乎意料的是，2019 年他們剛搭好跨境平臺(tái)的基本框架，2020 年就迎來增長(zhǎng)曲線最陡的一段。
疫情引發(fā)的居家辦公潮是主要原因之一，它把人體工學(xué)椅推入更多人的視線。許多人也在疫情那三年重新審視身體健康，開始愿意為健康付更多的錢。
這種潮流也讓西昊的增長(zhǎng)數(shù)字非?？捎^。
" 疫情那三年國(guó)內(nèi)營(yíng)收增速 35% 以上，海外在 50% 以上，2020 年海外業(yè)務(wù)直接翻了四五倍。" 羅慧平告訴虎嗅。
不過，西昊的出海業(yè)績(jī)雖然在短時(shí)間內(nèi)得到較大提升，但這也讓西昊在海外迅速遭遇一些挑戰(zhàn)。
首先在區(qū)域的選擇上，西昊就很快發(fā)現(xiàn)作為 " 出海重鎮(zhèn) " 的美國(guó)并不適合自己。
" 美國(guó)電商的準(zhǔn)入門檻比較低，同質(zhì)化和價(jià)格戰(zhàn)極其激烈。" 羅慧平告訴虎嗅。在一個(gè)已經(jīng)吃過同質(zhì)化虧的團(tuán)隊(duì)眼里，這更像一場(chǎng) " 重開副本 "。
而且美國(guó)人的消費(fèi)觀念并不像想象中一樣優(yōu)先選擇品質(zhì)更高更貴價(jià)的產(chǎn)品，他們認(rèn)為消費(fèi)品就要快速迭代，價(jià)格的優(yōu)惠和花哨的設(shè)計(jì)更吸引他們。
更現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)還有渠道建設(shè)。
在歐美成熟市場(chǎng)，西昊發(fā)現(xiàn)他們的 ToB 渠道相對(duì)封閉，介于壟斷和半壟斷之間。
" 你進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，要通過一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)等多個(gè)層級(jí)，準(zhǔn)入門檻和相關(guān)條約制度不利于我們品牌的發(fā)展，也更不利于消費(fèi)者享受我們的產(chǎn)品。" 羅慧平告訴虎嗅。
而在發(fā)展中國(guó)家，由于當(dāng)時(shí)物流等基礎(chǔ)設(shè)施都不那么完善，直接做 ToC 市場(chǎng)不怎么方便，必須得借助本土化的一些資源和能力。
為了應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)，西昊做了幾個(gè)和很多中國(guó)出海品牌不一樣的決策。
首先，在市場(chǎng)選擇上，他們決定將重心放在歐洲市場(chǎng)。
歐洲對(duì)環(huán)保、材料、安全等標(biāo)準(zhǔn)要求更高，合規(guī)成本更大，但也因此較少出現(xiàn)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象。此外，歐洲用戶對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)更重視，更愿意為更好的產(chǎn)品付錢。
目前西昊海外線上營(yíng)收結(jié)構(gòu)中，歐洲占了大約一半，其他則由日本、東南亞、美國(guó)等共同構(gòu)成。
而在渠道布局上，西昊當(dāng)時(shí)采用了在歐美 ToC 為主、發(fā)展中國(guó)家 ToB 為主的方式。
在歐洲，ToC 可以直接繞開傳統(tǒng)的經(jīng)銷鏈條，直接面向消費(fèi)者。而在發(fā)展中國(guó)家，通過與當(dāng)?shù)亟?jīng)銷合伙人合作的方式，借力本土的渠道和資源。
不過，這些策略隨著海外市場(chǎng)的發(fā)展也已出現(xiàn)變化。
首先在歐美，ToB 模式的占比正逐漸提升。西昊多年在歐洲的發(fā)展已積累了一定用戶，本土渠道的大門正逐漸打開。而且，歐美線下的體量是線上的四五倍，西昊也急需與本土企業(yè)合作，打開線下市場(chǎng)。
而在亞非拉等發(fā)展中國(guó)家，物流、跨境支付等基礎(chǔ)設(shè)施已逐漸完善，推行 ToC 模式的條件已成熟。
重新布局線下
在電商做了十幾年之后，西昊開始大規(guī)模往線下走。
當(dāng)越來越多品牌還在沖刺直播、投流、種草時(shí)，他們提了一個(gè) " 三年時(shí)間，百城千店 " 的目標(biāo)，準(zhǔn)備在全國(guó)鋪開上千家體驗(yàn)店。
對(duì)于重體驗(yàn)的品類來說，這是個(gè)正常發(fā)展路徑，不同身高、體重、坐姿習(xí)慣的人，對(duì)同一把椅子的感受差別很大，靠幾張圖和一個(gè)詳情頁很難解釋清楚。
不過，相較于傳統(tǒng)加盟的 " 收加盟費(fèi)、壓庫存 " 的輕資產(chǎn)模式，羅慧平直言他們的線下模式做得 " 非常累、非常重 "。
" 我們這個(gè)叫賦能式管理，從選址到組織培訓(xùn)再到各種新零售能力，我們?nèi)嫉脦椭觥? 羅慧平告訴虎嗅，" 而且這些合伙人不交加盟費(fèi)和不壓貨，庫存和售后都是我們負(fù)擔(dān)，他們只負(fù)責(zé)開店和人員成本。"
這樣做主要是為了對(duì)價(jià)格體系、產(chǎn)品組合和售后體驗(yàn)強(qiáng)控制，保證同品同價(jià)，線上有的線下也有，避免用戶在線下試完跑去線上撿便宜。
這種強(qiáng)控制的線下模式給西昊帶來了新的增長(zhǎng)點(diǎn)：截至目前，西昊在全國(guó)已經(jīng)將近 200 家線下店，線下業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)營(yíng)收中的占比大約超過百分之二十，且線下營(yíng)收增速每年快速增長(zhǎng)。
不過，這種模式也給西昊帶來了更多挑戰(zhàn)：線下多店管理的模式對(duì)組織能力要求更高，此外線上線下同價(jià)同產(chǎn)品的模式也對(duì)供應(yīng)鏈提出更高要求。
來源：虎嗅
