針對馬云的“新零售”，劉強東搞了一個“無界零售”態度
“雙十一”臨近，阿里巴巴與京東又開始暗中角力。更確切的說法，是京東開始狙擊阿里的“雙十一”。
天貓叫“11.11購物狂歡節”，京東就叫“11.11全球好物節”。
馬云那邊廂見科學家、見梅德韋杰夫，談社會責任，談未來30年。這邊廂劉強東也是見各種3C家電巨頭，還在發表于10月16日的《財經》雜志上撰寫了署名文章《第四次零售革命下的組織嬗變》。
都是戲精。
馬云搞了個“新零售”，劉強東就搞一個“無界零售”。
馬云談企業社會責任，說什么“如果阿里巴巴所有的資源只是挖空心思賺錢，只是希望自己賺更多利潤，那么阿里巴巴就是一家沒有出息的公司”，說什么“阿里巴巴必須去為世界擔當”。
劉強東就說“我們處在一個變革的時代”，說“第四次零售革命的實質是無界零售，終極目標是在‘知人、知貨、知場’的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗”。
馬云在致股東信里說，“阿里巴巴應該有賺錢的能力，但絕不應該成為一家因為賺錢而存在的公司。”
劉強東說，“我們要從‘一體化’走到‘一體化的開放’模式”，“在‘第四次零售革命’的大潮中，京東致力于成為未來零售基礎設施的服務商。”
馬云說，“新零售”所帶來的全球產業鏈重塑，會改變今天全球化的組織方式。而“一帶一路”倡議的提出，更是我們全球化的絕佳機遇。
劉強東說，“零售的未來不是帝國”，而是“盟國”，每個參與者將自己的那塊或那幾塊“積木”定義清楚，并不斷優化，最終不同的積木組合在一起，演化出無界零售的無界場景。零售的游戲規則不再是“競爭趨同”，而是“競爭求異”。未來零售生態會是怎樣的呢？我相信它一定會越來越開放、協作。
馬云說，在21世紀，你的企業要成為一家了不起的企業，必須解決了不起的問題；要成為一家偉大的企業，必須解決偉大的問題。這些問題解決得越大，你所收到的收益會越來越大，所以阿里巴巴希望走出自己的模式，我們必須走出自己的路。
劉強東說，京東的角色將會是“CEO”——共創（Co-create）、賦能（Empower）、開放（Open），同合作伙伴一起，推動新商業文明時代的到來……
因為眾所周知的原因，劉強東幾乎戰略放棄了阿里巴巴投資的新浪微博，把今日頭條玩出了新浪微博的既視感，他在10月17日在今日頭條的頭條號上發了一段話，對“無界零售”的本質進行了詮釋。
有網友評論道：“總覺得劉強東想學馬云的演講能力，但總覺得乖乖的。”那不妨看看劉強東這篇談第四次零售革命和組織嬗變的文章，然后再下評語吧，虎嗅進行了刪節。
第四次零售革命下的組織嬗變
我們處在一個變革的時代。第四次零售革命的實質是無界零售，終極目標是在“知人、知貨、知場”的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗。
抓住“不變”的本質，同時在戰略和組織的方法論上積極“求變”，是我們和這個時代共存、共演的必經之路。
我經常思考這樣一個問題：在未來的無界零售時代，價值是如何被創造的？與之對應的，未來的組織會變成什么樣子？組織應該如何調整，完成自我蛻變，以適應和擁抱新的趨勢？
這里我想與大家分享我的一些思考成果，這些成果來源于京東十多年來的實踐，也來源于我們對于未來商業范式的理解。我相信這些思考不僅僅適用于京東，對于大多數和我們一樣正在探索未來組織范式的伙伴企業來說，同樣具有啟發意義。
組織嬗變的緣起
“環境”、“戰略”和“組織”是相互匹配的三個要素。所以說并不存在最好的“那一個”組織形式，只有最匹配當前環境和戰略的組織模式。
為什么要在今天談組織的嬗變？不是趕時髦，也不是隨大流。而是我們確確實實看到：未來的零售環境會發生翻天覆地的變化，并且我們的戰略也會隨之而變。這兩股力量交匯在一起，共同對組織能力提出了新的要求。
環境：VUCA化的無界零售
毫不夸張地說，即將到來的“第四次零售革命”會徹底改變整個零售行業的格局。
未來無界零售的環境會趨于VUCA化——變得極其不穩定（Volatile）、不確定（Uncertain）、復雜（Complex）和模糊（Ambiguous）。
零售業會呈現出以下幾個特點：
消費者越來越追求個性化的產品和服務，傳統銷售預測工具的準確率會大不如前；
零售的場景會越來越分散化、碎片化，對入口和流量變化的預測會越來越困難；
跨界越來越普遍，零售與其他行業（如社交、內容、硬件、技術）相互滲透，競爭與合作的規則變得更加復雜，對成功因素的判斷也更為模糊不清。
未來零售環境的VUCA化將會給組織提出很大挑戰：不穩定性要求我們的響應更加敏捷；不確定性意味著企業需要收集更加系統、全面的信息；復雜性要求企業進行組織重構；而模糊性則需要我們帶著開放的心態，對可能的機會進行試驗求證。
傳統的管控式科層組織以“計劃、管理、控制”為核心，難以支持快速敏捷的創新、適應未來無界零售時代的要求。因此，我們必須要對現有的組織模式作出改變。
戰略：一體化的開放
第四次零售革命的到來引發京東戰略的更新：我們要從“一體化”走到“一體化的開放”模式。
一直以來，京東篤信“成本、效率、體驗”，我們這樣定位京東的核心競爭力：前端用戶體驗，后端成本、效率。前端誰的客戶體驗更好、后端誰的成本更低，誰就有持續的競爭力。
團隊是基礎層、根基層，上面一層是系統層，就是公司最核心的三個系統——IT系統、物流系統和財務系統，最上面就是用戶（圖1：京東商城的“倒三角”戰略模型）。
在過去的十幾年里，中國電商行業總體來說發展得還不太成熟，配套服務相對不完善，在這種情況下垂直一體化是保證成本、效率、體驗的最佳方式。
以物流服務為例，長期以來快遞公司的物流配送速度難以保證、服務水準不盡如人意，成為阻礙電商發展的一大痛點。因此，京東堅持投入自建物流，通過一體化整合的模式來保證效率和用戶體驗。我們相信，這是產生價值的，最終也一定能夠帶來價值。今天，物流確實成為了京東極其重要的差異化優勢的來源。
走到未來，我們可以預見的是：電商環境會越來越成熟：社會物流的水平不斷提高、零售數據的沉淀日益豐富、基于數據的服務層出不窮……零售基礎設施和今天不可同日而語。這意味著：借助現代化的技術手段，企業可以輕易地調動專業的商品流、數據流和資金流服務，無需自建。
換句話說，未來“成本、效率、體驗”不再是通過一體化整合的模式、從企業內部求，而是依靠平臺化、網絡化，從企業外部求。網絡協同會超過規模經濟的力量，成為實現“成本、效率、體驗”的重要驅動因子。
在“第四次零售革命”的大潮中，京東致力于成為未來零售基礎設施的服務商。我們將變得更加開放，向社會提供“零售即服務（Retail as a Service, RaaS）”的解決方案。
一方面，今天京東所擁有的資源和能力將不僅僅服務于自身的平臺，還要對外開放——首先通過“模塊化”，將業務活動打包成獨立的、可復用的組件，其次通過“平臺化”形成穩定、可規模化的產品，最后通過“生態化”將內部使用的模塊對外賦能客戶；
另一方面，我們會連接和調動外部的資源和能力，不僅僅追求“為我所有”，還要“為我所用”，不斷突破自身能力、規模和速度的邊界。
從“一體化”走到“一體化的開放”，對京東來說是一個巨大的戰略轉變。我們的客戶不僅僅是網上的消費者、供應商和賣家，還有線上、線下的其他零售商、品牌商與合作伙伴。我們的系統不僅僅要支撐京東商城的業務，還要服務于未來的無界零售場景、賦能于供應商和品牌商。這都需要依靠底層最核心的團隊能力和組織保障（圖2：京東集團業務發展“T型理論”）。
在過去的組織模式中，由于我們只需要服務于單一的零售場景——京東商城，各項業務活動在長期的磨合中，已經形成了“你中有我、我中有你”的咬合關系，這意味著配合度取決于執行力。
但是未來的戰略決定了我們需要面向多場景、多客戶的類型，這就需要我們打開原來業務之間的關系，更加標準化、靈活性地滿足外部市場不斷變化的需求。因此，現有的組織模式必須要進行改變。
“變”是今天這個時代不變的主題。環境在改變，隨著“第四次零售革命”的到來，零售活動會變得無處不在，商業范式會快速更替。
戰略在改變，未來京東會從“一體化”走向“一體化的開放”，同合作伙伴一起提供零售即服務的解決方案。所以，組織也必須改變。這是我們為了實現戰略愿景必須邁出的一步。
來源：虎嗅網
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