最先消失的一批無人貨架新零售
當無人貨架在一線城市快速占領寫字樓的時候，二三線城市的生意人對于這波機會其實早已嗅覺，并做出了很多大膽嘗試。盡管有移動支付和補貨手段趨于成熟，但中小運營商仍然扛不住貨損，其中大部分折戟，成為無人貨架最早的一批先烈。
在最近舉辦的野草新消費第二期論壇上，圍繞" 無人貨架背后是門什么樣的生意 " 這個主題，便利客創始人孫亮分享了作為一個地方零售運營商的獨特經歷與感悟。
孫亮在分享中主要提到了以下三點：
1） 新業態的無人貨架是消費者需求轉變、競爭環境加劇的必然結果。
2） 自助售貨機模式重，但能保證緩慢的持續盈利；無人貨架模式輕，但盈利需要嚴格的貨損管控，中小運營商不要輕易涉入。
3） 巨頭在無人貨架領域無法完全吞并區域性小零售商，進入二三線城市最好的形式是合作。
口述 | 孫亮
整理 | 七月
最先消失的一批無人貨架
我們是山東濟南本地一個自動售貨機的運營商。從傳統意義上來講，就類似于大街小巷的夫妻店。因為我本人早期就想加盟友寶，我自己從事了十年零售，從大賣場、便利店到電商我都做過，覺得售貨機業態在中國具備一個很好的生存發展空間，兩年前就做了售貨機。
差不多一年多以前，我們開始嘗試無人貨架。因為售貨機的同行，之前就是以很低的場租，很低的運營成本，投放到火車站、醫院、學校等地方掙錢。去年 7 月份，很多售貨機群里的老板就說，我們干嘛要用售貨機呢？在企業里擺個架子就行，現在大家都用微信、支付寶自己付費。
我們開始做辦公室貨架也是因為，一方面，它跟傳統零售一樣，學校、醫院、車站等人流密集的地方都搶光了，于是就尋求新的場景、突破點。
另一方面，貨架從某種意義上來說，可能就是便利店里更高黏性、更集中的一部分產品。為了買這個產品我不值得下一趟樓，貨架就在辦公室里滿足需求。這個邏輯必然催生了貨架商業形態的出現。
往回看，便利店的發展也是這樣。最早大家覺得，" 一個商超 3 萬多種商品多好。商超一天日商 60 萬到 80 萬，便利店一天日商做到 3 萬就很好了，為什么要做便利店？要做就做商超！"
但是做大商超的黃金地段并沒有那么多，這些地段都沒有了之后，應該怎么做？便利店其實就是把大商超里 700-3000 種 SKU 優化出來，方便不會為了買一瓶水就跑到大商超的消費者。很多即時性的需求不斷增長，催生了便利店。
所以最早很多售貨機運營商為擴展新的消費場景，就開始自己嘗試無人貨架。因為我們是自己私底下試，其實算是最早做貨架的，但是很遺憾，我們運氣可能比較差，接觸的近 500 個自動售貨機運營商里面，去年開始和我們一塊做貨架的，現在基本上都沒有。所以我們現在也是撤回來堅守做售貨機。
這次沙龍給我的主題是做輕還是做重？我也在思考，什么叫輕什么叫重？
售貨機看起來是一個比較重的模式。售貨機的機器昂貴，一臺一兩萬塊，投入后很難收回來。第二，除了機器昂貴，做售貨機還需要很重的運營。為了賺錢就需要跟傳統零售一樣，做很多調查選址，要靠人脈關系以低場租、低運營成本投放到人流密集的地方，自凡投入進去它就得能收回來。
售貨機一開始投入確實很重，但是售貨機的好處是只要持續做下去，早晚能收回這部分投資。從我們作為一個小生意的角度上來說，還要核算成本，運營從一開始就講求盈利。
而相比起來，無人貨架從設備到運營都是更輕的模式。無人貨架確實一開始賺錢，但是在很多競爭者涌入后，我相信辦公室這個場景很快也會像其他場景一樣，進入競爭非常激烈的環節。這時它最初低運營成本、零場租、零電費、沒有其他成本的優勢很快也就不存在了。如果不能有效地控制無人貨架的損耗，那無人貨架就是持續地賠錢。
所以盡管無人貨架今年這么火，我們作為地方性小運營商還是選擇做售貨機，讓售貨機留在人流密集的地方，不進駐新的場景。至于這種中庸的策略會不會失去效率和競爭優勢？
根據我們的經驗，一個區域內擺放幾十臺售貨機，一個城市達到 200 臺左右，凈利潤差不多在 8 個點，相當于開便利店。并且和無人貨架相比，至少售貨機中的貨品不會丟失，這一點上貨損的風險是可控的。
一場將與傳統零售發生的博弈
做無人貨架，想要做成大品牌的運營商，必須要有強大融資能力，補貼辦公室場景，成規模的發展。
但我個人認為，前期的市場擴張未必是關鍵。再強大的融資能力，當它最終回歸到市場本質的時候，都會面臨同樣的問題，就是像我們這樣的本地化小運營商，全國成千上萬個，友寶當年也沒有把我們全都滅殺掉。
中國零售一半以上是小型的夫妻店，為什么？因為房子是自己買的，里邊的營業員就是兩口子，一年就掙五萬、八萬塊就夠。我們每天從早上 8 點開門工作到晚上 11 點，開工資雇人正常經營，你所有的這些是打不過它的。包括過去，不管是日系便利店還是其他成體系的便利店，都打不過滿大街的夫妻店。
所以當無人貨架影響力越來越大，如果不向更龐大的體系升級，只做低門檻、70-100SKU 的標品，那么無人貨架最后一定是人民戰爭的汪洋。比如說我是農行物業的一個親戚，我發現農行的貨架全都很賺錢、丟貨率很低。那么我可以把其他貨架全攆走，我來放置。
我們公司樓下物業最近發生了一件事。物業公司拒絕配送員往樓上送貨，因為樓上放了貨架后極大影響了樓下便利店的生意，兩個便利店老板就向物業抗議了。還有另一種情況，假如沒有抗議的便利店老板，假如是物業的親戚看上了這門生意，覺得這里貨架丟貨率很低很賺錢，他可以把你攆走照抄，只賺這 15 個點的毛利。
這種博弈，我認為未來一定會發生。
從這個角度上來說，我覺得與其現在去考慮做貨架的輕與重，不如從企業本身的訴求出發。如果戰略目的上要快速發展，那么前期就應該做輕，在不考慮丟貨的情況下快速鋪滿點位。
但是如果把這當做長期的項目，我覺得應該從運營的角度出發，把關鍵因素技術做好，形成高效率、低成本的運營。后期再與當地的割據勢力形成合作關系，一方利用強技術、資金、供應鏈專心做前端市場，另一方由小型地方項目把控后端資源。
零售的本質是運營，零售業務之間的比拼還是看誰的運營效率高。目前看來無人貨架在往保質期短的生鮮，甚至繁瑣的冷鏈方向發展，而這塊的發展一定需要技術支撐運作。
所以在我看來，貨架可能是一個開始輕，后續逐漸做重的過程。未來大家把貨架都撤了，換成虛擬貨架或某種新型售貨機都是有可能的。
尤其是無人貨架的下一步可能就是比拼誰有錢？誰能給企業員工補貼的福利高，或者誰的便宜一些？所以，從現在來看，如果是地方性的小運營商，最好還是守好自己一畝三分地，不要摻和貨架，就做售貨機。因為坦白講，售貨機它不丟貨。
第二個，如果現在要去做貨架生意，個人認為還是要集中在一些一線城市，二三線城市能不能做的比較優質，還值得探討。因為零售行業地方割據勢力很強，你與其去把它殺死，不如跟它合作。所以對于二三線城市的擴展，由于地方的零售運營商已經把前面的市場做好了，采取合作的策略比較適合，這樣的話也能符合像我們這類地方項目的需求。
來源：i黑馬
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