手機行業混戰，互聯網顛覆者將走向何方觀點
【砍柴網推薦】2014年，傳統手機企業巨頭紛紛進軍互聯網，熱鬧，酣戰拉開序幕。小米紅米Note、華為榮耀3X暢玩版、聯想“黃金斗士”S8、中興紅牛、酷派大神F1等紛紛上市，都主打聯發科八核及高清大屏，只走互聯網渠道，并互相借勢營銷。小米被傳統手機廠商圍攻。
時隔兩年，兩場混戰。
2012年，百余家互聯網企業進軍手機行業，甚是喧囂，結果多是出師未捷。盛大Bambook手機、360特供機銷量難達預期。網易立項、組建團隊，未出手機已悄然解散。阿里與天語高調結合，關鍵時刻剎車不前。百度等與其他硬件廠商合作推出的機型也反響一般。小米是特例。
2014年，傳統手機企業巨頭紛紛進軍互聯網，熱鬧，酣戰拉開序幕。小米紅米Note、華為榮耀3X暢玩版、聯想“黃金斗士”S8、中興紅牛、酷派大神F1等紛紛上市，都主打聯發科八核及高清大屏，只走互聯網渠道，并互相借勢營銷。小米被傳統手機廠商圍攻。
兩場混戰，有著相同的元素，手機和互聯網;有著相同的戰術，即價格戰。然而，結局卻會完全不同。
一、手機企業向互聯網延伸業務，失敗者不多。
模仿者的速度永遠會快于創新者。
互聯網企業的創新有三：一是需求精準化，用戶參與部分功能研發;二是渠道扁平化，互聯網銷售降低渠道成本;三是營銷去媒介化，基于粉絲營銷提高有效性。
傳統手機企業進軍互聯網，雖然沒有清晰的目標，但是有可以模仿的路徑。學習三個創新的難度，遠低于整合產業鏈資源。即業務延伸較跨界經營容易很多。
僅從難度出發，得出傳統手機企業進軍互聯網不會失敗，略有牽強。從關鍵訴求角度進行分析很有必要。
1、全方位布局的訴求。中華酷聯等傳統手機企業，以全方位布局著稱。產品線上，從低端到高端;產品推出時間上，從年初到年末;銷售渠道上，傳統分銷渠道、運營商渠道、互聯網渠道，一應俱全。小米們的突襲，讓傳統手機企業深深感受到自身互聯網渠道的不足，堅定了他們彌補短板的決心。新的渠道拓展，“做”是基礎目標，“做好”是加分項。布局的戰略意義大于盈利的現實意義。
2、品牌拓展的訴求。一直以來，傳統手機企業過多的追求規模，與運營商進行定制合作、大量銷售低端產品等，使得品牌溢價較低。蘋果、三星霸占高端市場，有絕對的話語權。中端是最佳突破點，B2C的方式能給用戶更強的品牌概念。相對于實體渠道來說，互聯網渠道成本更低、更容易廣泛接觸到用戶。對于品牌意識覺醒、想快速擺脫低端機印象的傳統手機企業，互聯網是品牌拓展的必經之路。然而，品牌的沉淀需要時間和歷史，需要用戶的深度參與，這是一個長期的過程。所以，在品牌拓展的過程中出現短期虧損可以理解為試錯，并不是失敗。
就像華為布局海思芯片一樣，六七年沒有盈利并不是失敗。互聯網營銷只是傳統手機企業的一小部分，盈利與否并不影響大局。持續投入資本和時間，用心經營，在不斷的模仿與試錯過程中，找到差異化之路，傳統手機企業有這個能力，也有這個耐心。
二、互聯網企業向手機行業跨界經營，成功者很少。
已經成為事實的結果，不再贅述。
不得不說，做手機門檻不高，有資本，貼個牌，誰都可以做。也不得不說，想要通過做手機盈利不容易，產業資源的積累不是一朝一夕的事，不是誰都能做好。
互聯網企業抓住了手機價值鏈上的最前端用戶需求和最后端零售渠道。這是傳統手機企業最弱勢的地方。但是，這兩端不代表手機價值鏈的全部，而且不是手機價值鏈的核心，只是冰山一角。
大多數互聯網企業進入手機行業深度不夠，注定失敗。小米因深度介入而成功，但仍然面臨很多問題。
1、供應鏈上話語權不夠。芯片、電源、屏幕等諸多環節，任何一個環節出現問題，都會影響產品的銷售或者體驗。今年年初的“換芯門”，可以看出小米在芯片上的資源獲取能力不足。培養話語權，不只是下訂單那么簡單，需要給供應商更多的利潤空間，讓供應商看到更多的合作前景，尤其是當貨源不充足時，需要給供應商一個優先選擇你的理由，這些不是短期內可以做到的。
2、銷售渠道單一。2013年小米手機出貨量1870萬部，達成前提是，傳統手機企業未在互聯網渠道發力，小米手機在對應價格段有相對價格優勢。2014年小米目標是4000萬部，同時面臨著傳統手機企業在互聯網上的圍攻壓力，如果僅憑電商渠道，目標很難達成。
3、產品種類缺乏。蘋果可以做到一年一部手機，因為3000元以上的市場，基本上只有蘋果和三星兩家。2000元以下的市場不同，國內外主流品牌在各個價位段都有所布局。國內單產品線策略走的通、做不大。
三、顛覆者將走向何方?跨界后全方位深度延伸或為正路。
套用俞敏洪的話。手機企業有三命：性命、生命、使命。只求規模，不求品牌，是為追求性命，活著而已;要一定規模，更重要的是品牌，則為追求生命，有尊嚴的活著;跳出規模與品牌之外，推動行業結構優化，創造更多普適價值，則是使命。
使命是神圣的，需要性命與生命為基礎。一般手機企業都走著從性命到生命再到使命的路。小米恰好站在風口，以跨界的方式倒逼整個行業轉型，完成了引導渠道變革、促進品牌提升的使命。作為“顛覆者”，它的下一步呢?如何面對性命與生命?
10多年前，波導經歷過一場從使命到性命的抉擇。
國內早期手機銷售渠道是從國包到省包再到地市的層層分銷模式，手機企業中摩托羅拉與諾基亞擁有絕對話語權。波導以“農村包圍城市”的方式，打破渠道格局，為國內手機企業引領了一條路。2003年超過摩托羅拉、諾基亞，出貨量位居國內市場第1位。2004年成為第一個躋身全球前10名的國產手機品牌。
顛覆者波導完成“使命”之后，迎來的是諾基亞的渠道模仿與創新，中華酷聯的挑戰與圍攻。深入技術創新不足，變革渠道模式不夠，使得波導走下浪潮之巔。來自內外部的壓力，讓追求生命變得困難，最終通過投資收入、代工等方式生存下來，保住性命，。
那么小米呢，退一步，它可以像魅族一樣追求生命。
如果不退呢?需要在跨界之后繼續進行業務延伸。如通過資本運作或者戰略合作的方式加強供應鏈上的話語權，通過加強與運營商、實體零售商的合作拓展渠道等。
究竟走向何方?期待著一條不同尋常的路。
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